主页 > 财经 > 正文

红星投资张哲:资源视角中的新零售,不是所有品类都可去中央层

2019-05-15 12:23暂无阅读:2000评论:0

在5月8日~9日由灵兽传媒、荟捧场主办的“2019中国零售立异峰会暨小业态成长大会”上,红星美凯龙企业计谋投资部执行总裁张哲分享了《资源视角中的新零售企业成长》。

来自全国各地的400多家零售企业近50家参展商600多人列入了此次大会。

像Costco、宜家、zara、优衣库等零售品牌,在群集流量后反向供给链定制带来成本效率提拔,成为零售业企业纷纷效仿的模式,但张哲认为,做消费场景到供给端很难,汗青形成了一级级的经销商、批发商。雷同拼多多、社区团购素质照样去层级、削减物理环节,直接DTC。

同时,张哲认为,并不是所有品类都能够去中央层,基于三点进行如许的判断:首先,是否受到互联网的冲击,拿红星美凯龙举例,家具行业有非标、个性化以及办事价格等特点,所以不克去掉中央商;其次,从履约角度剖析品类;第三,生齿分布和栖身情况。

以下为张哲演讲全文:

曩昔十三年来我一向做投资,两年前到场红星美凯龙持续做投资,投资的公司中有不少与零售相关。

首先,回首一下过往30年零售成长的几个阶段。

有人说“曩昔零售行业30年走完蓬勃国度100年的汗青”,我感觉不止。在零售范畴中,中国在业态模式上已经全球领先,尤其是互联网电商,而在国际上,因需求原因,美国的零售业处于相当粗拙的田地,日本还对照有参考价格。

第一阶段,以超市、百货为代表的各类零售业态,庖代之前的批发和供销社系统。

在国外,中型超市并不多见,首要集中沃尔玛大型超市和便当店,而中国拥有以永辉为代表的中型超市的原因在于菜市场的存在。综上,中国零售业的第一个阶段首要在知足统一群人分歧情形下的需求。

第二阶段,是通用平台型电商的崛起,即C2C和B2C,环绕这两个模式的要害词是“自由+效率”。众所周知,线上的成长并非完全因为价钱廉价,更首要的是提拔行业效率,线上是一个固定成本高于可酿成本的行业,跟线下的模式步态一般。此外,盈利模式发生了伟大转变,像阿里、京东如许的互联网巨头,并没有靠商品生意赚钱,而是以流量和根蒂举措作为主要的盈利模式。

第三阶段,是专业店。在成熟的社谈判业市场中,70%是社区店实现的。但正在履历社区店到前置仓,甚至到无仓的厘革。其实,在第一代电商中,多半索求零售模式,之后接触到上游供给链。此外,传统超市的两大品类,生鲜作为流量和日杂高毛利培养了近年的两大风口,吸引了更多的资金和存眷。

其次,谈一下新零售下的趋势转变和体味。

看一下新零售下的几大趋势转变。

零食店、生鲜店、3C店等,各大新零售业态从品类的概念上被打破,最焦点的是圈层。零售企业找到方针消费群体为其供应商品。同时,2C办事2B化,即曩昔只为一位顾客供应办事,现在在发卖人员的手机APP上,拥有多种移动客户端软件,其原本奋发的办事成本敏捷降低。

新零售趋势的转变,为供给缔造需求。

零售空间不光是群集人流和完成生意,还要实现需求发现功能。再看供给链方面,零售如今已经从流量根蒂举措生意酿成了供给链生意,从搜刮酿成了介绍,从海量的SKU酿成有限的产物。

值得注重的是,横纵两个偏向都很难兼得,其一很难办事全品类,一样选择一个纬度,若是选择20岁到35岁的消费群体,或许还能够给他们供应从母婴到服装、到百货、到生鲜全方位的需求。

无论是线上业态照样线下业态,无非存眷流量从哪里来,供给链若何组织,以及若何履约这三件事。注释一下履约,消费者来到店里或许上门都算,包罗社区团购的火爆,恰是因为在履约方面的伟大优势,但事实可否做成功,资源层面还有待视察。

接下来看一下为什么都在说起和对标Costco,群集流量后反向供给链定制,带来成本效率提拔,消费场景直接到供给端。宜家、ZARA、优衣库都是做零售的,但他们具备整个行业里面最强的供给链能力,直接把工场对接了消费者。

做厂到端很难,汗青形成了一级级的经销商、批发商。雷同拼多多、社区团购素质照样去层级、削减物理环节,直接DTC。然则同时要提醒,不是什么品类都能够把中央环节去掉的。

首先,是否受到互联网的冲击,拿红星美凯龙举例,家具行业有非标、个性化、以及办事价格等特点,所以不克去掉中央商;其次,从履约角度剖析品类;第三,生齿分布和栖身情况。

最后,谈一下对新零售企业成长的懂得。

第一,谋定尔后动,思虑清楚计谋命题,做好选择题。

消费者认的是产物品牌照样渠道品牌?一样来说,认产物品牌的一个主要原因,第一个是消费者存眷度,第二个是供给链复杂度,供给链越复杂,越能够出产物品牌。

品类事实是收集效应照样规模效应?这个有很大不同。

需求驱动照样供给驱动?家具行业素质上是供给驱动。

增量生意照样存量生意?好比缔造一个新的品类,那会对照舒服,若是做平台模式的话,你能够用升值的体式做,能够分到制造商对照多的毛利。若是是酿成了存量生意,这个事就变了。

做轻照样做重?看到有些是早年面流量端出发,也看到有些是从供给链端起头往前做,这自己没有完美的模式,只是看创始人和公司适合哪条路。

大店照样小店?大店一起头很难,但大店的流量不乱性很好,小店一起头会很快,因为运作简洁、投资成本低。

第二,练好内功,治理系统和机制设计并重。

我想强调的是,做零售公司和做零售是纷歧样的。KPI、治理中的纵向切割VS横向切割。我发现大量的业态里面,一个门店在承担总部的好多本能工作,好比,门店还有财务、报表,这就是没有进行纵向切割,而横向切割是当人人都在治理公司时,从上到下是不是同样的KPI审核系统,若是是的话,会带来两个问题:第一,轻易显现上级若何教下级应付公司审核;第二,上级只是简洁的把工作压给下级,所以它们审核系统必需纷歧样。

最后,创业阶段从0到1,甚至1到10的过程中,治理系统不是最主要的,好处机制是最主要的。它是靠机制设计鞭策上去的,然则从10到100的时候,是靠治理。好处机制没有设计好的话,治理系统再好都没有效。

分享一个口诀,建好一个组织,即:方针和计谋相成家的组织;开好两次会,即:年度总结会,回首,瞻望,明确下一年预算和方针,重点工作规划、工作方针,还有计谋钻研会;三是,无论线上照样线下,三大系统必然要留意,包罗供给链、运营治理、财务治理系统;还有四张表,分歧的行业存眷度分歧,像我们其时投京东的时候,存眷两件事,第一是现金流,服装看库存,制造业看应收,像生鲜有一个很麻烦的问题,就是库存永远做禁绝,因为它在损耗。

最后是,分歧阶段的成长体式。

从无到有:向产物、贸易模式要成长;从小到大:向治理和系统扶植要成长;从大到强:向计谋和资源要成长;基业长青:向组织设计和文化要成长。

最后介绍一下红星美凯龙投资,我们投资范畴非常普遍,不光是家居。不管是产物品牌照样零售,连人工智能、机械人、智能制造都在投。(灵兽原创作品)