在5月8日~9日由灵兽传媒、荟捧场主办的“2019中国零售立异峰会暨小业态成长大会”上，红星美凯龙企业计谋投资部执行总裁张哲分享了《资源视角中的新零售企业成长》。
来自全国各地的400多家零售企业近50家参展商600多人列入了此次大会。
像Costco、宜家、zara、优衣库等零售品牌，在群集流量后反向供给链定制带来成本效率提拔，成为零售业企业纷纷效仿的模式，但张哲认为，做消费场景到供给端很难，汗青形成了一级级的经销商、批发商。雷同拼多多、社区团购素质照样去层级、削减物理环节，直接DTC。
同时，张哲认为，并不是所有品类都能够..层，基于三点进行如许的判断：首先，是否受到互联网的冲击，拿红星美凯龙举例，家具行业有非标、个性化以及办事价格等特点，所以不克去掉中央商；其次，从履约角度剖析品类；第三，生齿分布和栖身情况。
以下为张哲演讲全文：
曩昔十三年来我一向做投资，两年前到场红星美凯龙持续做投资，投资的公司中有不少与零售相关。
首先，回首一下过往30年零售成长的几个阶段。
有人说“曩昔零售行业30年走完蓬勃国度100年的汗青”，我感觉不止。在零售范畴中，中国在业态模式上已经全球领先，尤其是互联网电商，而在国际上，因需求原因，美国的零售业处于相当粗拙的田地，..还对照有参考价格。
第一阶段，以超市、百货为代表的各类零售业态，庖代之前的批发和供销社系统。
在国外，中型超市并不多见，首要集中沃尔玛大型超市和便当店，而中国拥有以永辉为代表的中型超市的原因在于菜市场的存在。综上，中国零售业的第一个阶段首要在知足统一群人分歧情形下的需求。
第二阶段，是通用..型电商的崛起，即C2C和B2C，环绕这两个模式的要害词是“自由+效率”。众所周知，线上的成长并非完全因为价钱廉价，更首要的是提拔行业效率，线上是一个固定成本高于可酿成本的行业，跟线下的模式步态一般。此外，盈利模式发生了伟大转变，像阿里、京东如许的互联网巨头，并没有靠商品生意..，而是以流量和根蒂举措作为主要的盈利模式。
第三阶段，是专业店。在成熟的社谈判业市场中，70%是社区店实现的。但正在履历社区店到前置仓，甚至到无仓的厘革。其实，在第一代电商中，多半索求零售模式，之后接触到上游供给链。此外，传统超市的两大品类，生鲜作为流量和日杂高毛利培养了近年的两大风口，吸引了更多的资金和存眷。
其次，谈一下新零售下的趋势转变和体味。
看一下新零售下的几大趋势转变。
零食店、生鲜店、3C店等，各大新零售业态从品类的概念上被打破，最焦点的是圈层。零售企业找到方针消费群体为其供应商品。同时，2C办事2B化，即曩昔只为一位顾客供应办事，现在在发卖人员的手机APP上，拥有多种移动客户端软件，其原本奋发的办事成本敏捷降低。
新零售趋势的转变，为供给缔造需求。
零售空间不光是群集人流和完成生意，还要实现需求发现功能。再看供给链方面，零售如今已经从流量根蒂举措生意酿成了供给链生意，从搜刮酿成了介绍，从海量的SKU酿成有限的产物。
值得注重的是，横纵两个偏向都很难兼得，其一很难办事全品类，一样选择一个纬度，若是选择20岁到35岁的消费群体，或许还能够给他们供应从母婴到服装、到百货、到生鲜全方位的需求。
无论是线上业态照样线下业态，无非存眷流量从哪里来，供给链若何组织，以及若何履约这三件事。注释一下履约，消费者来到店里或许上门都算，包罗社区团购的火爆，恰是因为在履约方面的伟大优势，但事实可否做成功，资源层面还有待视察。
接下来看一下为什么都在说起和对标Costco，群集流量后反向供给链定制，带来成本效率提拔，消费场景直接到供给端。宜家、ZARA、优衣库都是做零售的，但他们具备整个行业里面最强的供给链能力，直接把工场对接了消费者。
做厂到端很难，汗青形成了一级级的经销商、批发商。雷同拼多多、社区团购素质照样去层级、削减物理环节，直接DTC。然则同时要提醒，不是什么品类都能够把中央环节去掉的。
首先，是否受到互联网的冲击，拿红星美凯龙举例，家具行业有非标、个性化、以及办事价格等特点，所以不克去掉中央商；其次，从履约角度剖析品类；第三，生齿分布和栖身情况。
最后，谈一下对新零售企业成长的懂得。
第一，谋定尔后动，思虑清楚计谋命题，做好选择题。
消费者认的是产物品牌照样渠道品牌？一样来说，认产物品牌的一个主要原因，第一个是消费者存眷度，第二个是供给链复杂度，供给链越复杂，越能够出产物品牌。
品类事实是收集效应照样规模效应？这个有很大不同。
需求驱动照样供给驱动？家具行业素质上是供给驱动。
增量生意照样存量生意？好比缔造一个新的品类，那会对照舒服，若是做..模式的话，你能够用升值的体式做，能够分到制造商对照多的毛利。若是是酿成了存量生意，这个事就变了。
做轻照样做重？看到有些是早年面流量端出发，也看到有些是从供给链端起头往前做，这自己没有完美的模式，只是看创始人和公司适合哪条路。
大店照样小店？大店一起头很难，但大店的流量不乱性很好，小店一起头会很快，因为运作简洁、投资成本低。
第二，练好内功，治理系统和机制设计并重。
我想强调的是，做零售公司和做零售是纷歧样的。KPI、治理中的纵向切割VS横向切割。我发现大量的业态里面，一个门店在承担总部的好多本能工作，好比，门店还有财务、报表，这就是没有进行纵向切割，而横向切割是当人人都在治理公司时，从上到下是不是同样的KPI审核系统，若是是的话，会带来两个问题：第一，轻易显现上级若何教下级应付公司审核；第二，上级只是简洁的把工作压给下级，所以它们审核系统必需纷歧样。
最后，创业阶段从0到1，甚至1到10的过程中，治理系统不是最主要的，好处机制是最主要的。它是靠机制设计鞭策上去的，然则从10到100的时候，是靠治理。好处机制没有设计好的话，治理系统再好都没有效。
分享一个口诀，建好一个组织，即：方针和计谋相成家的组织；开好两次会，即：年度总结会，回首，瞻望，明确下一年预算和方针，重点工作规划、工作方针，还有计谋钻研会；三是，无论线上照样线下，三大系统必然要留意，包罗供给链、运营治理、财务治理系统；还有四张表，分歧的行业存眷度分歧，像我们其时投京东的时候，存眷两件事，第一是现金流，服装看库存，制造业看应收，像生鲜有一个很麻烦的问题，就是库存永远做禁绝，因为它在损耗。
最后是，分歧阶段的成长体式。
从无到有：向产物、贸易模式要成长；从小到大：向治理和系统扶植要成长；从大到强：向计谋和资源要成长；基业长青：向组织设计和文化要成长。
最后介绍一下红星美凯龙投资，我们投资范畴非常普遍，不光是家居。不管是产物品牌照样零售，连人工智能、机械人、智能制造都在投。(灵兽原创作品）
