对于绝大多数中国便当店来说，“区域”是无可改变的身世，“扩张”是无法改变的野心。“区域扩张”是一代代便当人不懈追求的方针。
近年来，头部便当企业扩张加快，美宜佳“十年千店，万店十年”，第一个10年开出1000店，第二个10年开出1万店，2018昔时开出5000店；见福从2016至今，从800店扩到1500店……动员机引擎一旦被磨合到最佳状况，便势弗成挡，动力愈来愈强，速度愈来愈快。
后起之秀们迎头赶上，他们在索求，物流中心可以配多远的门店？外区盈亏均衡点是几多家门店？外区什么时候能够考虑成长多物流中心？什么时机成立分公司？
方才落幕的CCFA便当店大会，黄兵向业内分享了海鼎在近三十年打磨动员机引擎道路上的进程和心得。
第一阶段
环绕单个物流中心配送能力辐射
国内绝大多数便当店老是先从一个城市起头，之后，有的企业在统一个城市开了七八年三五百家店，仍持续深耕统一个处所，有的企业只开出一百多家就对外扩张了。什么时间或许几多家店时，我才能够扩张，有没有一个尺度？
我们认为，这与你企业的计谋有关，你是激进的照样保守的。客观前提是你预备好了，可评判的硬指标包罗运营能力和配送能力，软指标是你的心理承受力，因为外区店在规模起来之前都是赔本的，外区50家店是我们看到遍及的盈亏均衡点。
第一个阶段，企业的组织构造是总部―门店两层架构，一个物流中心，沿着现有物流中心的配送能力尽或者向远处开，新增1个或多数个营运新区，哪怕某个新区域最初或者只有一家门店。这个阶段的买卖重点是物流中心的配送能力，理论上说物流中心的配送半径平日在50-250公里。与本区比拟，外区的配货会显现两点分歧：一是内陆能做到一日一配，外区或者两天一配；二是统一个商品在本区能做到供给商直送，到了外区只能本身送了。
这个阶段，系统层面临企业原有ERP没有基本性挑战，只不外本来撑持100家店的，如今要撑持200家门店甚至500家店，前提是你原有的连锁运营和信息化能力已经顺利搭建完成。平常治理的分歧则施展在更多的报表诉求。对于向导决议者来说，最存眷的是新区域的经营业绩。外区店物流中心配送的极限在哪？物流费用上升对利润的影响？外区什么时间达到盈亏均衡点？
平日，这个阶段不会持续良久，因为要么快速达到盈亏均衡点，达到了你就想再扩，要么实时退出止损不会拖，企业老是会快速做出决议。你不做这个市场，会有其余竞争敌手想做，更有资源助力下的新品牌对各个市场的虎视眈眈，区域扩张的速度只会越来越快。第一阶段的代表性企业，包罗合肥邻几，安徽壹度、北京好邻人等。
第二阶段
多物流中心结构
当企业门店数量达到必然规模，原有单个物流中心的配送能力很快会达到上限，企业想跨到省内的外区，原有物流中心鞭长莫及。这时候，企业面临着成长多物流中心的新问题，有两个选择，一是找个折中的处所，再建个面积大点的物流中心，兼顾到新老区域；二是在外区成长多物流中心。从久远运营考虑，企业平日选择第二种方案，因为外区之外还有外区，弗成能每成长一个外区换个物流中心，并且，外区门店自己的物流成本会比本区高五个点摆布，换新物流中心并不克从基本上解决配送成本高的问题。
这个阶段，企业组织构造仍是总部―门店两层架构，却显现了多个物流中心。平日，一个新的物流中心会对应1-3个新的外区进行配送。买卖方面显现了几个新问题，也是对信息系统的新要求：
1、总部统采和内陆直采的矛盾
供给商给分歧区域的物流中心送货，配送半径分歧导致商品入库成本分歧，再加上快消品的区域代理问题（好比可口可乐），势必就要考虑哪些商品需要改为内陆直采，内陆直采的话是悉数照样部门。
2、物流中心之间的权限区隔
指某个物流中心只配送指定的N个门店，不克够跨区功课，同时也给该物流中心的功课人员分派响应权限。
3、物流中心之间的结算买卖
首要指物流中心之间发生的紧俏商品的调拨买卖。
4、对每个物流中心进行分歧的买卖描绘
每个物流中心的买卖描绘以参数形式设置在系统中。好比，物流中心管辖有分歧的仓位，每个仓位拥有自力的买卖开关，是否启用主动补货，是否许可调拨等，设置能够分歧。
这个阶段，决议者存眷的是新物流中心的物流效率和周转率。对于大多数便当企业来说，这个阶段会对照久，因为多物流中心模式充沛能在一个省复制下去，尤其是内蒙古如许器材2400公里，南北1700公里的跨度大省，充沛安达如许的便当企业开相当一阵子了。并且，运营多物流中心有利于增加企业内功，为下一步扩张做预备。这一阶段的代表性企业如安达、见福。
第三阶段
多分公司，多组织构造
幸运地渡过了前两个阶段的便当企业，大多已过七年之痒且在800店规模以上，多半已位居便当店TOP70榜单的前三分之一，此时，他们的成长方针是全国扩张。
什么时候必然要成立分公司？平日发生在跨省经营的时候，一方面外省经营需要有一个纳税主体，另一方面企业必需实现内陆化的快速响应，让听得见炮火的人来决议。
这个阶段，企业为集体总部―分公司―门店三层构造。美宜佳、西安每一天、36524等是典型代表。他们往往有多个分公司和多个物流中心。从两层构造酿成三层构造，企业治理发生了大的基本性转变，需要对买卖流程进行从新梳理：
权限从新划分
总部与分公司之间的本能怎么划分，总部做哪些，分公司做哪些；刚成立的分公司，人员配备一定不完美，如何分派功能和权限，包管既能快速响应买卖高速成长又能尽快磨炼部队；A分公司与B分公司在权限完全隔离的前提下，权限设置是复制照样各有分歧?
根基资料的治理模式
是总部严厉统管，照样采用分公司维护与总部监管连系的体式。实践看来，分公司自采各地特色商品，最后纳入总部的商品资料总鸠合库，是一种幻想的治理模式。
分公司自立采购与运营
分公司在选品上自立选择本地消费者喜爱的商品，分公司自立决意..政策和运动。
财务核算
各分公司采用自行纳税模式，照样在总公司归并汇算清缴。
分公司之间的往来结算
包罗分公司之间的内销买卖若何结算，统一会员在分歧分公司的结算等。
量变发生质变！以上组织架构带来的周全买卖流程转变，对于大多数的国内零售ERP系统的要求是推翻性的。然而，国内零售ERP办事商也是陪伴着零售企业从区域走出来的，没有人先知先觉一步到位，两层构造身世的本土ERP系统，要想治理三层构造的多组织企业，非常吃力。这个时候，便当企业和办事商同时面临着多种选择和路径。
对于 便当企业，是追随着原ERP办事商革新升级，照样花血本换用根儿里就是多组织架构的国外ERP系统，照样自已组建部队来做？三条路径皆有样本，成败今天没有定论，需要时间来证实。
对于本土ERP办事商，若何革新升级？是修点窜改，照样从新构建。就算是从新构建，若何在最充裕施展原有储蓄的根蒂上，最快地构建出来，跟得上企业扩张的脚步。各家示意纷歧，案例是好的证实。
结语
我们用一张对比简表来总结便当店区域扩张的三个阶段。
无论对于谁，这都是一场与时间竞走的竞赛。
宏观角度，就中国与..的可比成长纪律来看，1976-1990年月..便当店行业开启高速成历久时，人均GDP从6230美元增进至24505美元，今朝中国人均GDP即将冲破1万美元，意味着中国将要或正在进入便当店高速成历久。
行业角度，据CCFA最新统计，前100家便当企业中，跨区域成长的品牌不跨越20家，80%以上的便当企业仍以深耕本地市场（城市）为主。
我们仿佛已看到，多量的区域品牌陆续从乡路城路驶出来，群集在高速公路的进口。估计将来几年将显现一批跨区跨省品牌，中国便当店款式由此一新。
