2009年到2014年，是民生银行蒙受质疑最多的五年。
这家曾全员抓民营、小微买卖的银行，因过度追求速度与规模扩张，高成本的治理模式面临着民企资金链断裂、小微坏账率激增等一系列问题。
此后，尽管民生银行治理层意识到了买卖构造上的问题并一向在作出调整，但复盘其近5年的年报，市场上对民生银行 “焦点业绩平平”、不良率仍有所上升、办事民企不敷强势等方面依然不乏质疑的声音。
面临多种声音，民生银行董事长洪崎、副行长石杰、副行长林云山接管证券时报等媒体采访，洪崎透露，“民生银行正在走向一个高质量、高效益的成长阶段，治理模式的改变对整个银行治理系统虽具必然挑战，亮点还未凸显，但久久为功。”
民生银行董事长洪崎
削减行业事业部数量，缩短治理链条
2009年到2014年，是民生银行明确“民营企业的银行”定位，为民营和小微企业办事的一个主要阶段，但因过于追求速度和规模，一系列风险事件爆发。从2014年起头，民生银行治理层意识到行内现行的民企、小微计谋已经到了必需周全梳理并进行构造调整的时刻。
“纵观曩昔几年的成长，民生银行对民企的办事缺乏精美化的分层治理，为大中小企业都在供应一揽子办事，其时行业事业部的产物研发方面能力的确不足。”洪崎向记者坦言。
据记者认识，该行2014年前有七个行业部，个中包罗地产、能源、交通、冶金、文化、现代农业以及健康医疗，然则2015年今后，民生银行只留下了地产事业部以及集体事业部，另外的行业事业部悉数落地给分行。
“七个行业部，治理链条太长导致治理缺位，这也使民生银行2015年之前在合规方面的惩罚对照多，从2015年起头到2017年，民生的营收以及净利润，买卖成长速度以及不良资产处理实际上都在解决汗青遗留问题，2018岁首又正式将计谋回来到了‘民营企业的银行’。”洪崎透露。
客户分层，计谋民企采用“高层接见”新打法
除了行业事业部的压缩，民生银行把民企客户分为四层；第一层为计谋客户，包罗150户总行级计谋客户和500户分行级计谋客户；第二层是环绕焦点企业上粗俗的中小客户；第三层是与供给链关系不大的根蒂客户；第四层则是小微客户。
洪崎认为，分歧的客户存在分歧的风险，是以对应的办事体式、对象、审核和激励机制都应有所区别。
以计谋客户为例，民生银行经由白名单的办事模式，一手抓名单的持续扩充，一手就抓功课模式立异。“针对大型计谋民营企业，民生总行上下会按期进行行业剖析，认识该企业所处的行业地位、财务状况，尤其是对民营企业实控人进行周全剖析。” 洪崎透露。
同时，民生银行一改单点式客户司理办事模式，经由行使“高层接见”新打法挖掘民营企业潜在的需求。民生银行副行长石杰认为，经由高层接见与民企实控人晤面，才能真正认识该企业的成长计谋、经营模式以及转型需求。
“从客岁起头，我们与150户计谋客户进行高层接见并从新调整产物方案的设计。”石杰说。
据民生银行介绍，该行要做计谋客户主办行，规模大的民企，也要成为其首要办事行。截止2019年4月，在民生银行150户计谋客户的名单中，民生银行作为主办行的比例也许已经占到四分之一，比例仍在络续上升。
削减趋利性客户，增强客户筛选
对于小微客户，民生银行已经有了一套较为成熟的治理模式。
“其实民生银行在曩昔几年时间里最大的转变就是增强了对客户的把握，不再纯真存眷单一产物或办事。”民生银行副行长林云山透露，小微金融3.0模式基于数据、模型撑持，不光行使要害指标严把风控，还对小微客户进行更精准画像，认识小微客户的经营能力，提高客户的忠诚度和往来粘性。
今朝，民生银行的小微金融办事已经从强调“贷款”到强调“综合金融办事”。该行进展进一步提拔中央买卖收入，争夺在往后的小微金融买卖中，利息收入和中央买卖收入各占一半。
相对应的是，民生银行小微贷款的资产质量也得以提拔，今朝该行小微贷款不良率为3.6%至3.8%，首要是存量客户不良率较高。2016年后进入的小微客户的平均不良率为0.19%，过期率为0.42%。
但一个不克轻忽的问题是——2018年全行业加码小微搀扶力度，大行入场造成的竞争压力迎面而来。对此，民生银行并未接纳大规模调价竞争，从一季度经营情形来看，该行存量客户固然受到必然冲击，但新增客户完全笼盖了存量流失。
林云山透露，“客户与银行之间正本就是一个双向选择，因为银行太多，市场上必然会有人供应更低价钱。若是客户是逐利型的，就会对价钱非常敏感，民生银行很难要求该类客户留下。是以，民生更进展做出‘客户价格’而不是做出‘买卖价格’”。
石杰认为，若单从贷款角度看，民生银行及其他中小银行都面临挑战。但民企客户对金融办事的需求，也在转变和提拔：不光是信贷融资需求，还有多元化、深条理、差别化的需求。
