从 0 到 1 的过程和从 1 到无限的过程之间，是公司跨越鸿沟络续进化的进程。跟着公司的络续进化，创始人自身的脚色也需要响应进行调整与转变。所以，你是应该在一线冲锋陷阵与团队共进退，照样应该退后一步让专业的人做专业的事实现 " 垂拱而治 "，这都该当视公司所处成长阶段而定。
本文凭据公司成长的状况把向导者的成长划分为四个阶段，每个阶段都对应着企业的进化和向导者自身脚色的改变，不管是最初的生存脑筋，紧随厥后的扩张脑筋，照样之后的企业家脑筋甚至最后向导你的向导团队，向导者都要祖先一步开启本身的脚色改变，与公司的进化互相促进，同步成长，从而鞭策公司买卖不
断增进。
跟着天天工作节奏的加速，你很或者会在职业生涯中络续提高。有时候，你的向导脚色改变了，但你却没有意识到买卖已然转变。
在每个分歧的增进阶段，公司的买卖都要向新常识、新系统、新治理过渡。所以，你在每个分歧的买卖增进阶段都需要一份向导力指南。
当改变发生时，你在公司的脚色也会发生转变。企业营收和员工总数是揭示企业近况的有效指标，更多的企业营收会加大对员工人数的需求，而更多的员工则会增加买卖的复杂水平。
跟着员工基数的络续扩大，与员工接触的削减会催生出改变向导气势的需求。向导者的成长和脚色改变能够分为四个分歧的阶段，每一个阶段都开导并助推小我向导力的成长。
第一阶段：公司收入约为 0 到 1000 万美元，员工平日不到 50 人。公司的每小我都邑熟悉公司的平常事务，公司内部的交互经常是跨本能的，一小我会身兼数职。
第二阶段：公司收入在 1000 万到 2500 万美元之间，员工人数很或者会接近百人大关。在这个阶段，跨本能职责和 " 身兼数职者 " 起头被具有特定专业花样的小我所庖代。
第三阶段：第一阶段相差甚远，ARR（年度经常性收入）如今正从 2500 万美元增加到 1 亿美元以上，而员工数量至少翻了一番。
第四阶段：公司收入将跨越 5 亿美元，员工数量或者会因为企业的天然增进和并购而敏捷增进。第四阶段起头标记着你的企业的贸易模式正在..化，而不光仅局限于一家以产物为主的公司。
一名想要成为贸易首脑的企业家，需要知道并展望何时以及若何成长本身在公司的脚色。那么，在企业增进的分歧阶段，企业家都需要什么脑筋呢？
一、生存脑筋：把公司的生存放在第一位
这个阶段还有一个更好的名称，叫 " 找出谜底 "。在这个阶段，历久规划并不老是最优方案，创始人往往只存眷生存。
公司和所有员工都需要有一种生故意态，所有人都必需起劲让公司取得进展。在这个阶段内，创始人的思惟并不是以向导力为中心的，这个阶段是一个纯粹的创业阶段——干得时兴或可持续成长并不主要，主要的是做得充沛好并获得承认。
这个阶段平日是由一小我或许少数几小我的意志来界说的，无论若何他们都邑把公司放在第一位。
公司创始人背负着所有重担，为了达到 1000 万美元的可持续盈利和产物验证的门槛，会承担一切需要的压力。当公司的 ARR 接近 1000 万美元时，创始人能够更好地认识本身的贸易模型是否有市场以及是否可持续。
二、扩张脑筋：竖立可反复、可扩张的系统
为什么客户或顾客几回向我们购置办事呢？
一家公司若是过于相信他们曩昔所供应的买卖是最好的，而没有卖力思虑客户真正的需求是什么，就不会考虑新的设法、新的对象或新的策略，这种惯性很轻易导致公司在过渡到第二阶段时遭遇失败。
弄清楚事情做成的原因比做成这件事更主要，你必需屏气凝神于公司真正的价格地点，从买卖中挖掘并投资一些焦点的、可反复的优势。
从第一阶段过渡到第二阶段，创业型贸易规划即将被可反复的贸易模式所庖代，因为它是可伸缩的，能匡助买卖实现快速扩张。
所以，这一阶段的重点将从企业的生存转移到若何打磨买卖的最焦点部门，你需要从一名创业者成长为一个系统的向导者和建立者。
向导者需要起头为久远考虑并接纳动作，扩张脑筋起头庖代生存脑筋。
在第二阶段，整个企业必需变得加倍系统化，以便调整和打磨流程，来实现买卖的扩张。在这个阶段，向导者不只是依靠小我能力，不克再担忧企业平常运转，而要代之以系统性的企业进修。
公司已经有了一系列产物，你已经发现了一两个对企业和企业价格起首要鞭策感化的人。最初企业多会寻找通才型员工，但此时需起头确立企业可反复的系统性行为与方式，并转向寻找专业型人才。
对很多创始人来说，抛却一些器材或者是个艰难的过渡阶段。例如，你必需制止亲自列入发卖会议的激动，让新的发卖代表试探着进行。你必需转向为团队供应系统的..、指导和要害人员入职..方式。
与此同时，你需要注重一些潜在的风险：公司或者接收了大量新员工，平常决议也逐渐不受向导团队的掌握。
找到均衡是一段危险的旅程，这种均衡对顺利经由第二阶段至关主要。
三、企业家脑筋：支撑团队的需求
在第二阶段，你已经消弭了自身感情倾向，转向系统进修。从如今起头，你会逐渐 " 退居二线 "，授权专业人才负责买卖增进，并让企业规程来接管平常运营。
对于向导者来说，第三阶段是从 " 前方式向导 " 到 " 幕后式向导 " 的改变。
在第三阶段，团队和规程（流程、系统、文化趋势）负责指导企业进步。向导者的脚色是支撑团队的需求。第三阶段很天然过渡到简洁的指导团队 vs 拉动团队。向导力 vs 企业家精神现已周全睁开。
在第三阶段，你知道公司能做好什么以及市场真正想要的是什么。如今的问题是企业能以什么速度执行。
作为企业的向导者，你需要培育新的能力。你不再是一个存眷市场信息的企业家，你需要从自身情绪中抽离，建立一个让其他人在其地位上成功的系统。你的公司如今进行的几乎所有工作都需要系统和流程。
在前两个阶段中，你一向是团队中的领头羊。当你跨过创始人的阶段，成为真正的向导者时，你将成为隐身幕后的向导者。
若是将一家企业的运营比作拉雪橇，向导者的工作不是在一线和人人一路拉雪橇，而是要偏重为公司设定偏向，并让整个团队联结起来一路拉雪橇。
此时，你和向导团队已不是熟悉整套流程和把持的专业脚色，而转向雇佣和培育高度专业化的专家团队。你如今必需专注于确保他们康乐、健康并往统一个偏向拉雪橇。
四、培育、信任并向导你的向导团队
向导力的最后一个阶段更难冲破。在这个阶段通向成功的一个要害身分是流程和系统，它们是企业成长的前三个阶段中向导力的要害。
你的公司已成长为一个有实力的组织，你要细心遴选身边的人，这是公司络续取得成功的要害。
你要相信他们，才可以懂得艰难的对话有多主要。
出问题时要高声说出来。
教你的团队用批判的目光对待买卖和企业的其他部门。
确保将要接替你之前工作的人具备治理公司的花样和决心。
若是你以极高的速度前行，即使是很小的发抖也会导致车轮倒退。
为了避免公司陷入盘据，你要让值得信任的人环绕在你身边，让他们甘愿说实话，甘愿提出那些艰难却需要的问题，稀奇当公司成长不睬想的时候，他们要可以站出来指出问题地点。
向导者负责经营一家大规模的企业时，需要依靠一个充沛精良的向导团队，当需要解决某些问题时，他们可以避免潜在、有害的错误发生。
结语
跟着企业成长，你在公司的平常介入水平弗成避免会发生转变。
作为向导者，你需要懂得这种转变的原因，更应该积极主导自身脚色改变的过程，而不克仅仅因为小我的感情就拒绝这种转变，公司的成长是络续进化的过程，向导者若是不克走在前面，公司的成长天然会落在后背。
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