图片起原@全景网文丨深几度，作者丨吴俊宇
京东投资部、..Bridge Asia Foundation 财团成员的Michael Fang在《观..消费社会演变史，窥将来20年中国》一文中提到过如许一个概念：我们能够经由看..整个宏观社会和业态变迁背后演变的纪律，来找中国将来零售业会有什么样的机会存在。然后再从具体的企业着手，去看..零售业态显现一些构造性厘革的时间点，将之映射到当下的中国，看有什么开导。
从零售企业去库存的角度来看，中国企业同样能够学一学..企业。
这篇文章中，我的选择标的是海澜之家和MUJI母公司良品规划。
之所以要拿这两家公司对比，原因在于海澜之家不管是门店调性照样企业气势都在越来越像无印良品。
尤其是在2018年腾讯100亿入股海澜之家结合新开海澜优选之后，海澜之家越来越有成为中国版无印良品的或者性。
固然网易严选、小米有品等企业都号称学无印良品，但线上的无印良品和线下的无印良品并不是一码事，海澜之家作为一家渠道主力在线下的企业，和无印良品才更具有可比性。
存货存货周转天数来看海澜之家为286天，良品规划为81天，两者的差距悬殊。
有如许的差距并弗成怕，我们能够看看中国企业能从..企业身上学到哪些器材。
01海澜之家的库存问题
我们能够先从海澜之家的财报下手，去看这家典型服装企业的库存情形。
此次海澜之家的2018年年报有个非常凸起的点在于库存量增加过多，个中T恤衫、羽绒服、夹克衫这几项都有着较大办事的增进。
我们能够把几个重点项目拎出来看看。
1、T恤衫的生产量增加了30.49%，发卖量只增加了5%，而库存量增加了47.96%；
2、裤子的生产量削减了6.04%，发卖量却增加了1.42%，而库存量削减了8.84%；
3、羽绒服生产量增加了40.99%，发卖量只增加了2.61%，而库存增加了23.23%；
3、夹克衫的生产量增加了21.26%，发卖量削减了1.16%，而库存量增加了23.72%；
这份表格施展了几个问题。
1、库存增减波动相对较大；固然有些品类库存有所削减，但其实波动照样很大；
2、品类治理能力有待增强；有些细分品类如夹克衫、羽绒服显现了滞销的问题；
这些库存会带来哪些问题呢？我们能够持续从海澜之家2018年年报中几个要害信息点去找谜底。
海澜之家的零售品牌产物接纳直接向供给商采购的形式，采购合作模式包罗弗成退货模式和可退货模式。
我们能够看一看海澜之家的经营模式图。
1、可退货模式下，公司与供给商签署附滞销商品可退货条目的采购合同，产物实现发卖后，逐月与供给商进行货款结算，适销季竣事后仍未实现发卖的产物，可剪标撤退还给供给商，由其承担滞销风险。
2、弗成退货模式下，公司与供给商签署弗成退货的采购合同，并按照采购合同进行货款结算， 适销季竣事后仍未实现发卖的产物弗成退还给供给商，由公司承担产物的滞销风险。
我简洁翻译一下这两段吧。
可退货的意思是，海澜之家没卖掉的器材会按照原价退回给供给商，让供给商本身行止理。对供给商来说，个中存在必然的风险——若是这货本身没处理掉，那么就砸手上了。
弗成退货的意思是，海澜之家卖不掉的器材只能本身处理，若是这货本身没处理掉，那么就砸手上了。
是以海澜之家的年报之中还提到了如许一个风险点：存货治理及削价风险。
坦率说，所有服装企业，甚至是所有零售企业都邑面临这个问题。这个问题并没有什么可诧异的。若是你去看无印良品母公司良品规划的话，会发现库存一般一大把。
截止申报期末，公司存货中有51.97%为附可退货条目的货物，凭据采购合同相关条目的商定， 显现滞销景遇能够退给供给商，这部门存货不承担削价风险。
还有41.01%为附弗成退货条目的货物，如市场情况发生转变或竞争加剧，或者激发变现显现难题或削价的风险。
我们在这一份表格中能够看到海澜之家的库存情形，以及库存折损情形。
不管是本身承担库存风险照样供给商承担库存风险，对一家企业来说都不是什么功德。
本身承担库存风险，本身的利润要受损。供给商承担库存风险，外观上看似乎和本身没什么关系，实际上却会影响供给商的历久竞争力，这对服装品牌来说，照样会减弱竞争力。
最好的状况照样服装品牌和供给商都能够连结较低的库存，维持健康成长。
对成熟的服装品牌来说，不管是本身的库存照样供给商的库存都需要有着合理设置。供给商或许能够成为蓄水池，但若是一旦蓄水过满，也会反噬本身。
为认识决这些问题，海澜之家在财报中还提到了几个信息点。
1、信息化的投入，完美笼盖财富链全过程的信息系统。实现了从供给商信息到产物研发、入库，从仓储数据、货物调配再到门店发卖的信息全笼盖，竖立了大数据系统，提高供给链和存货治理的效率及精美化水平。
2、增强了公司对门店配货和发卖环节的掌握和治理，提拔了门店发卖效率和对终端消费需求转变的快速回响能力 。
这个路径根基是准确的。无印良品母公司良品规划很早之前就在采用这些策略治理库存。我们接下来能够看看良品规划是怎么做库存治理的。
02良品规划的库存治理
其实在2000年月，无印良品母公司良品规划面临过非常严重的库存治理问题。
《中国企业家》就提到，良品规划社长松井忠三上任后，首先是和时任公司常务的金井政明（无印良品现任会长）走遍了..107家直营商号，究竟让他大吃一惊，其时已经是1月份，应季的春装都已经上架了，然则店内却还摆放着好多一年前、甚至三年前的服装，正在以两三折的价钱清仓甩卖。
无印良品的那轮危机恰是发端于服装买卖，三年中，服装部的部长就换了五任。在新潟县的物流中心，无印良品的库存聚积如山，松井忠三当着好多商号负责人的面把其时价格38亿日元、发卖价钱近100亿日元的库存商品悉数付之一炬。
后来良品规划是怎么处理这个问题的呢：商号治理实现可视化。
在2011年良品规划在中国大规模扩张的时候，为了可以有效地治理和增补商品的库存，信息系统也进行了更新。
其时良品规划在中国库存执行“前倾”计谋——也就是大量货色直接在中国本土仓储睁开发卖，在中国区域“内贩”。
要知道，若是其时库存稍微执行禁绝，就会发生降价或许销毁库存的损失。然则那一年，中国东北部商号的发卖额如今比前一年增加两位数的精巧的劈头。
在今天，良品规划的库存治理能力更是成熟。
《..经济新闻》就报道到2013年8月之后，良品规划启动“全球MD（marchandaze）系统”。整合每国度修建的系统，整备能治理到一元颗粒度的单品的发卖，库存信息尽收眼底。
全球MD系统的存在价格在于，加速商品采购和库存治理的速度，防止发卖机会损失和过剩库存，能够实现全球商品的柔性治理。
我们能够从这个图表之中看到良品规划库存和供给链的治理模式。
凭据无印良品在公司规划中的说法。该公司于2013年10月完成了作为营业治理系统的全球MD系统的导入，竖立了统一治理商品项目的发卖·库存信息的体系。
2015年2月期今后修建全球的SCM，致力于商品生产订货的主动化。
在2017年2月期竣事的统计中，经由推进全球SCM强化总公司治理体系，确立各发卖公司用心经营的体系，削减物流成本（比发卖额削减1%、削减约3000万日元）。
到2021年2月期要实现“世界计谋商品”规划。
总结良品规划的库存治理，我概括出了几个特点。
1、全球可视化，不管是..本土照样北美、欧洲、中国市场，库存情形都能够清楚的可视化，精度甚至达到了1元的水平；
2、规划正确性，良品规划对于每一个市场每一年的成长都有着明确的计谋规划，并且会以五年规划的形式制订出来，每一年库存、仓储、物流的成长都在规划指标之内睁开。
我们能够从无印良品2019年2月发布的2018年年报看这家公司对库存的治理情形。
首先是每一个单项库存金额的治理。
能够看到，从2015-2016年报到本年的2018-2019年报，不管是衣服、生活用品照样食品，良品规划的波动都非常小。固然我们能够看到库存金额在络续上涨，若是以2018年日元通胀率2%来较量的话，良品规划的库存金额几乎没有增进。
这个数据固然没有精美到像海澜之家一般到了T恤、羽绒服等每一个细项，然则也足以看到无印良品对库存的掌握力。
从商品周转率来看，这个问题就更清楚了。
无印良品的商品周转一向都维持在相对不乱的水平，每一年的误差都非常小，始终在2.5摆布盘桓。这对于公司库存治理来说，非常有匡助。
2.5是什么概念呢。商品周转率=年度发卖产物成本/昔时平均库存价格。一样服装企业商品周转率在2.5摆布，生活家居企业的周转率会更低。
因为服装受季候身分比生活家居企业更大。考虑到无印良品除了服装之外，还有其他生活家居等周转率相对较高的商品，生活家居甚至占比50%以上，可以维持如许的数据能够说是非常可观。
..专业投资关系网站IRMAN在2018年9月曾经曝光过一个数据，从库存周转天数来看，良品规划是81日，也就是店内的商品在81日悉数更调。
而在海澜之家的财报中，提到了如许一个要害数据，公司OVV、海澜优选生活馆、AEX、男生女生等品牌备货增加所致。存货周转天数为286天。
海澜之家的286天对比良品规划的81日可谓是天上地下。
良品规划还有一个更野心勃勃的规划。
凭据其在《2017-2020年度的中期经营规划》中的说法，公司筹算在2020年之前，削减50%的库存。日企的精美化治理能力在良品规划身上施展的极尽描摹。
03参考之资能够攻玉
中国企业其实在当下也有一些手段去治理或去除库存。
像良品规划一般经由公司信息化革新精美治理库存是一种路径，经由一些社交去库存电商也是一种路径。
我在良品规划结合Shared Research发布的申报中找到了如许一个表格。
你能够发现，良品规划把每一年、每一个板块的库存波动情形都做了非常具体的记录。单从这一点来看，中国企业就真的没几个会做到这一点。
能够说，什么时候中国企业也可以做到这一点的话，什么时候库存问题也就真正能获得解决。
坦率说，国内企业信息化水平相对不足，并且国内市场条理太甚复杂，一二三四线城市需求都纷歧样，企业很难对销量作出正确展望，精美化治理在当下来看必然会和无印良品如许的企业存在差距，倒不如选择“找通路”的体式去去库存。
打个譬喻，像海澜之家的商品在剪标之后，其实就能够放在社交电商..上睁开发卖。不管是品牌商、经销商照样代工场都能够做出雷同的选择，独一的问题就在于授权。
品牌商或许经其授权的经销商能够自动授权。
一样会把过季产物上的商标完全去除，服饰的面料、手工、质地和真正的品牌服饰没有任何区别，只是因为式子是上季度时或几个季度前的，而拿出来来清仓处理的。所以价钱要比本来的价钱的廉价好多。
为品牌商代工生产的代工场同样能够如斯选择。
原因是生产过程中会有部门商品因为瑕疵而不相符品牌商要求，从而成为被镌汰的“尾单”。或许是代工场生产了衣服却因为品牌商供给链治理不敷绵密，导致生产过剩，品牌商又不肯意为库存兜底买单，代工场只能清理库存。
这些服装其实并不影响一样的穿戴，代工场为了不影响公司收益爽性推向市场。为了避免与品牌商发生司法上的胶葛，会把商标剪掉，在促销场合经由各类形式，示知、提醒消费者这是某某品牌的剪标服装。
在解决授权问题之后，去库存..能够把企业的库存经由低价发卖掉，一方面不损害品牌，另一方面也能够收受资金。
尤其是在今朝国内消费遇冷的情形下，这种策略并没有什么不当之处——这对消费者和企业来说，其实是双赢。
1981年，美国社会活动家杜安·艾尔金出书了一本名为《Voluntary Simplicity》（自求简单）的书籍。
这本书籍的影响直至今日，以至于Voluntary Simplicity到了现代，脱胎成了远离工作花钱-负债轮回（此乃现代生活的标记）的锐意追求。
“自求简单”活动在今天的要点不是摒弃现代生活的一切便当，而是行使便当，过上一种更直接、更少中央环节的生活，让生活有层次、更明快。
这种清库存的做法，不光避免了企业焚毁库存的行为，也或者倡导更健康的生活体式。
