治理好团队中的辩说，是向导者的一个主要挑战。对于辩说，哈佛商学院传授琳达·希尔的见解是，高效的团队会自动追求义务型的辩说，同时全力降低感情性的辩说。她在《上任第一年》这本书里，分享了她视察到的高绩效团队治理辩说的4个经验。
第一，接管个别差别和集体一致性。团队可以从成员的多元化和多样性中获得好多优点，想要更好地获益，就必需许可成员去表达和听取分歧的声音。分歧的声音之间必然会发生辩说和竞争，过多的辩说或者会导致团队形成“赢╱输”的脑筋定式。为了避免显现这种情形，治理者要整合好个别之间的差别，鼓励他们追求配合的团队方针。
第二，鼓励支撑与鼓励匹敌。高绩效团队会鼓励成员揭橥分歧的概念，进展他们心态开放，乐于倾听。不外，治理者也要防止团队成员之间过度支撑，因为当协调、友好的准则被络续强化，轻易显现群体性脑筋，人们会住手匹敌。希尔认为，在与团队实质性工作有关的事情上，团队成员之间要坦诚交流分歧定见，坦直地质疑彼此的决议，也就是自动寻找“义务型的辩说”。同时，也要全力降低感情性的辩说，避免将计较小我化，把问题归罪到成员身上。
第三，存眷业绩与存眷团队的进修和成长。组织既要完成今天的业绩，又要经由进修发生来日的立异，这对团队治理者来说，也是一个挑战。希尔认为，治理者要一致存眷这两件事。他建议，治理者能够把团队召集起来解决共性问题，经由授权成长部下的买卖判断力，你“不该将问题交给最有专业能力的人，而应该托付给需要磨炼专业能力的同事”。
第四，均衡司理权柄与团队成员的自立权。希尔介绍，高效的团队会以最适合解决当前问题的体式，均衡向导和团队之间的自立权，成员之间的互信水平很高，治理者的决议空间很大，他们都无需对本身的行为做出注释或证实。
