“人单合一双赢模式”立异
海尔集体首席执行官 张瑞敏
海尔如今进行的适应互联网时代的模式立异已经持续索求十年多时间，如今已经初步展现一些功效，但还没有完全形成一个非常完美的系统，还需要持续立异索求。我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。我们的治理模式立异就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的治理立异。
一、 “是什么”，是一个推翻和厘革传统治理系统和体式的索求，以知足互联网时代对速度的要求。
海尔进行的是一个推翻和厘革传统治理系统和体式的索求，以知足互联网时代对速度的要求，其厘革和推翻施展在三个角度上，即治理模式、组织构造和传统报表的厘革推翻。
(一)治理模式的“是什么”，施展的是对传统治理模式的厘革，立异人单合一双赢的治理模式。
从治理模式厘革角度，海尔索求将传统治理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。
人单合一，人就是员工，“单”外观是定单，素质是用户资源。外观是把员工和定单连在一路，但定单的素质是用户，包罗用户的需求、用户的价格。人单合一，也就是把员工和他应该为用户缔造的价格，面临的用户资源“合”在一路。双赢，即员工不是凭据上级下达义务完成的几多亲睦坏拿钱，而是以员工缔造的用户价格来施展本身的价格。海尔对治理模式的厘革是为了适应互联网时代的要求。传统治理模式与互联网时代治理模式的区别在于前者是以企业为中心制订的，尔后者则是以用户为中心来制订，这是两者素质的区别。
海尔治理模式的厘革能够回覆治理巨匠德鲁克(Peter Drucker)所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户承认的价格？你从客户那边获得的功效是什么？你的客户计谋是否与你的经营计谋合营得很好？
你的客户是谁？作为一个企业要回覆这个问题都邑有必然的难度，况且让企业中的每一小我都知道本身的客户是谁，这个难度更大。我们进行人单合一双赢模式索求已经快要十年，这是我们一向在商量的问题。若是你知道了本身的客户是谁，就要回覆第二个问题：你为客户缔造的价格是什么？因为即使你找到本身的客户，却纷歧定能给他缔造价格。若是回覆了以上两个问题，就会面临第三个问题：你在为用户缔造价格的同时，你获得的功效是什么？你分享的价格是什么？这就是我们所说的“双赢”的概念，把员工和用户连在一路。最后一个要回覆的问题是你的客户计谋和经营计谋是否一致？其实我们能够回忆一下，好多时候客户计谋和经营计谋是纷歧致的，好比客户计谋是缔造用户价格，然则经营计谋很或者是背离的，追求的或者是市场份额、营业额等。如许的经营计谋很或者会导致打价钱战，事实上是把用户需求放在一边了。人单合一双赢的索求是为能清楚地回覆这四个问题，实则是适应了互联网时代对企业的要求，这也是我们模式厘革的原因地点。
(二)组织构造的“是什么”，施展的是对传统正三角模式的推翻，立异为倒三角模式。
传统的正三角组织：一样企业，包罗我们的企业曩昔都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。金字塔最上面的尖就是最高向导，最底下是通俗员工，中央是分歧条理的治理者。这种构造带来的问题是，最底层的员工接触用户，获得的信息要一级级报告上去，向导做的决议也要一级级传下去，这显然不克适应互联网时代快速回响的要求。所以我们把金字塔构造倒过来，酿成倒金字塔，接触用户的员工在第一线，向导鄙人面，向导从本来的批示者酿成了资源供应者。
倒三角的组织构造施展的是实现两个“零”的方针，员工内部协同的零距离；组织与外部用户的零距离。第一个零距离施展在一线员工要完成为用户缔造价格的方针，本来的向导要支撑他，和他协同零距离；第二个零距离则是内部员工协同起来配合缔造用户资源，必需全流程和用户零距离。好比研发人员和..人员都面向用户，配合知足用户需求。
由此发生的自立经营体架构：我们把八万多员工酿成了两千多个自立经营体。自立经营体改变了本来进修..企业所竖立的事业部制，其素质则是打破了传统的层级构造，人人都面向市场。好比..，本来有负责全国的、各个省的和各个县的，和国度的行政层级差不多，如今就只有一层，就是自立经营体。在城市，一个社区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体。本来的中央层级全作废掉，酿成资源支撑..。一线经营体倒逼后背的支撑..供应资源。这个厘革非常难，因为涉及到好多人的既得好处，还有体面问题。然则在互联网时代，企业不这么厘革将会更难题。
以上两条的厘革和推翻很相符美国企业史学家钱德勒的概念，钱德勒说企业成长首要是取决于两个变量，第一是计谋，第二是组织构造，也就是说轻忽了这两点则不克成长，他还有个有名的隶属概念即：计谋决意组织构造，组织构造隶属于计谋。我们为什么要把组织机构酿成倒三角呢，就是因为计谋酿成人单合一了。最难的是计谋改变了，组织构造也要改变才能跟得上。比如一小我向前走，如今要求你往右拐，头就是计谋，身子就是组织。头很简洁地转到右边，可身子太大了很难转。我们好多年来的索求首要就是解决这个问题，计谋转向人单合一后组织要尽快推翻为倒三角。
(三)报表的“是什么”，施展的是对传统报表的厘革，从传统损益表到计谋损益表。
一样企业都有三张表，损益表、资产欠债表和现金流量表。我们也有三张表，离别是每个自立经营体的损益表、包管事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。
先说损益表，我们把传统的企业损益表酿成每个自立经营体的计谋损益表。
两者的分歧在于，其一，传统损益表是以数字损益为导向的，计谋损益表是以用户价格为导向的。传统损益表的首要内容是，收入减去成本和费用等于利润。计谋损益表的内容分为四个象限，简洁地说，第一个象限是用户价格，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象限是闭环优化。国外的学者研究海尔计谋损益表四个象限的思路和内容后，把四个象限的第一个字母挑出来，正好构成“ZEUS”(宙斯)，宙斯是古希腊神话中的众神之神，如许，海尔计谋损益表在国际上交流时人人也轻易沟通。
其二，从本来企业一张总的大表酿成两千多个经营体各有一张计谋损益表。每个自立经营体各自为本身的用户缔造价格，不光形成整体效应，还避免了滥竽凑数的问题。
其三，两者的分歧还在于，传统损益表是事后剖析，计谋损益表是事前算赢。每个企业都邑进行经济运动剖析，但剖析的都是曩昔的数据，已经米已成炊。我们如今做的是事先算赢，剖析的是为达到方针应做什么工作。由事先算赢的概念带来第二张表。
第二张表是日清表。我们做企业的都知道，最头疼的一件事是月初方针定得很高，也很有竞争力，然则到月底核算发现差得非常大。我们的日清表目的是预实零差距，日清表就是保障怎么样把工作落实到每一天，把预实差距背后的问题预先接纳办法加以解决，包管方针落地，避免到了最后难以挽回。
第三张表是人单酬表，经营的究竟直接落实到每小我身上，其宗旨是“我的用户我缔造，我的增值我分享”。这是我们如今最大的冲破。人单酬表的重点就是“单”，“单”不是内部自定的而是由市场竞争力定的，而人是要有能力来承接这个单的，最后发生价格和薪酬挂在一路。而好多企业包罗海尔曩昔也是一般的，凭据职务拿钱，然则人单酬完全没有如许的概念，收入能够很高，也或者较低，但不在于地位凹凸，只和价格挂钩。德鲁克有一句话，一个正视进献，为功效负责的人，不管他地位多卑微，他仍属于“高层治理者”。反之，若是纰谬功效负责，即使地位再高也不是真正的高层治理者。
海尔的计谋损益表相符治理理论成长的第三个阶段，这三个阶段离别是物本治理、人本治理、能本治理。最早的阶段是物本治理，顾名思义是以物为本，重物轻人，最有代表性的理论就是泰勒的科学治理。科学治理有一个非常主要的进献，首要施展在时间动作研究，把好多复杂的劳动分化成非常简洁的动作，然后给它界定了具体的时间，如许生产效率会极大提高。然则它带来的毛病是人成了机械的附庸，固然效率提高了，但人的主观能动性和缔造性却没有了。
为解决其毛病就发生了人本治理，人本治理就是以工资本，我认为人本治理最超卓的是..的企业治理，其最首要特点是团队精神。如TQM源于美国戴明博士，但美国未做起TQM，首要是贫乏..企业的团队文化，..企业的团队精神却把TQM施展到极致，大大提拔了产物竞争力。如今..企业的竞争力不是那么凸起了，个中很主要的原因是时代又往前成长了，治理理论进入能本治理阶段。能本治理最大的特点，是以立异能力为焦点施展出的人力资源的价格，将被治理者转为特定范畴的治理者。
二、“为什么”，为了将企业建成收集组织，以知足互联网时代用户的个性化的需求。
“是什么”阐述的是以知足互联网对速度的要求而进行的治理系统的厘革，而这个厘革又是“为什么”的前提。具体还要从治理模式、组织架构和报表三个方面的“为什么”往返答。
(一)治理模式。为什么要酿成人单合一双赢的治理模式呢？
因为时代变了，是用户决意企业，而非企业决意用户的时代，企业独一能做的是跟上用户点鼠标的速度。而人单合一模式则是一个幻想的选择。
企业和用户之间永远存在信息纰谬称。在传统经济时代，信息纰谬称的自动权在企业，是企业决意用户的时代，然则在互联网时代，信息性纰谬称的自动权交给用户了，是用户决意企业的时代。
传统时代，用户无法知道所有企业的信息，所以告白和促销就很主要，若是你是中央电视台的标王，或者胜算就对照大。互联网时代，用户在网上能够看到所有企业的信息，用户能够决意企业的生存。企业独一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。
若是要做到这一点，首先要给一线员工最大的自立权和决议权，让他在第一时间对用户的需求做出回响。
就像美国在战争中采用的信息化手段。一线士兵不光仅是端着冲锋枪往前冲的通俗士兵，而是一个信息化的终端，把前方的信息在第一时间传给总部，总部实时供应火力支撑。自立经营体的员工也是如许，若是在第一线发现用户需求，二线支撑..立时就要供应支撑，全流程协同起来，最快速度知足用户的需求。这就带来一个改变，曩昔是员工听向导的，如今酿成员工听用户的，企业听员工的。人单合一能够让员工持续连结活力。
传统模式的毛病，对企业来说是大企业病，对员工来说则是怠懈。德国哲学家叔本华说过，人生就像钟摆，钟摆的一端是欲望，一端是怠懈。有欲望就积极，欲望知足了就会消极怠懈。企业里有的员工也是一般的，或者他的欲望是挣更多的钱、有更高的地位，但薪酬弗成能无限制地上涨，地位也老是有限，到了某个阶段必然会从欲望酿成怠懈。人单合一双赢模式对这个难题的解决方案是，给员工供应一个立异的空间和..，让每小我的价格和为用户缔造的价格挂钩，没有地位和工资的凹凸，只有价格的巨细。员工能力凹凸不是向导评价而是市场和用户承认，形成每小我立异空间的..，本身的功效本身说了算，是自驱动而非他驱动。大部门员工会对此有决心，当然也有人不肯意如许做，而是想找一个不出力也能够多挣钱的处所，如许的设法在人单合一的..上一定实现不了。
所以说，人单合一的目的就是为了使每小我可以络续自立异、自驱动、自运转。
(二)组织构造。为什么要推翻为倒三角组织？因为互联网时代需要企业酿成收集组织。
荷兰学者尤尔亨写了一本书《治理3.0》，邀请我为这本书的中文版写介绍序。和他交流后，我非常认同他的概念。他把治理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代。1.0时代就是泰勒的科学治理，就是层级制。2.0时代就是在1.0根蒂上增加了好多风行概念，好比六西格玛、周全质量治理、均衡计分卡等，素质上没有解脱泰勒的科学治理和层级制。然则到治理3.0时代就纷歧样了。治理3.0最大的特点即一切组织不只都是收集并且应将组织算作生命系统而不是机械，即动态的可凭据外部市场需求天真应变，而非冷冰冰的权要机构。而倒三角的组织构造可将企业酿成收集，施展为两张网。
第一张网是人单合一网。外部用户个性化需求的网倒逼企业内部员工形成对应的收集组织。
用户个性化需求是碎片化的，打个譬喻说，它就像一面花团锦簇的马赛克墙，企业也不克是单色的，企业必需和花团锦簇的马赛克墙对应起来。倒三角组织施展的与用户的零距离则能实现这一点。
第二张网叫虚实网融合。虚网就是互联网，实网就是我们的..、办事和物流网。虚网要做实，实网要做深。虚网做实，就是像宝马七系列那样，在设计阶段就让用户在网上介入设计，配合实现需求。所以收集..并不光是低价，这只是收集..的优势之一，主要的是行使社交收集与用户配合缔造需求。实网做深，就是深到村头和社区。中国农村就有二千八百个县、三万五千个乡镇，六十四万个村，如今我们在二十多万个村里有联络员和发卖终端，能够认识每个村民的分歧需求，这就要求我们应具备响应的物流配送网以在第一时知足其需求。这就是虚网做实，实网做深，说抵家就是把所有的需求融合到一路。
我在美国旧金山和美国有名的治理专家加里·哈默(Gary Hamel)进行商量，他对海尔组织厘革非常感乐趣。他说，他在全世界走了好多的国度，认识了好多的企业，大企业这么做的还很少见。为什么？因为推翻欠好很或者本身就塌台了。
我在美国佛罗里达州也和IBM前CEO郭士纳(Louis V. Gerstner, Jr。)商量过倒三角的组织构造。他说，他在做CEO的时候也很想这么做，然则他担心万一做欠好，几十万人的组织会显现问题。他担心两个问题。第一，若是倒三角之后，一线的员工得不到二级..后续实时的支撑。第二，人人都去存眷用户需求，谁来发现市场的新机会？他讲的非常有事理，我们的三级经营体，一级就是直接面临用户的，二级是支撑..，三级是计谋..，计谋..就是解决内部的协同和发现市场新机会的。
(三)报表。为什么要厘革成计谋损益表？因为时代变了，互联网时代要求以用户价格为导向才能真正实现好处攸关方共赢共享。
计谋损益表之所以冠以“计谋”二字，首要施展在计谋损益表的第一象限。计谋损益表施展在第一象限，就是用户价格。所有人都以用户价格为导向，盯住用户个性化需求，..就是必然的究竟。以用户价格为导向战胜了传统损益表只知是什么而不知为什么的问题。因为传统损益表傍边数字互相之间的逻辑关系很清楚，但数与人之间却没有关系，即不克从差的数中找到其工资的身分。
海尔的计谋损益表吸引了美国治理管帐师协会(IMA)的存眷与合作。他们和我们合作成立了一个研究中心，配合研究海尔模式。他们看了我们这套报表之后，非常感乐趣，他们认为海尔这种计谋损益表和传统损益表最大的分歧是存眷了表外资产。表外资产首要指人力资源和无形资产。利润是不是可以做得更好要害取决于人。其实我本身有个别会，一个企业的资产欠债表不管资产何等大何等好，都不会发生价格，要害是运作资产的人的能力。此外就是无形资产，无形资产就是我适才说的电商最需要的就是信用，市场的诚信是非常主要的。这两条具备了之后，这个损益表就是用户价格导向的损益表。
三、做什么？做一个时代企业以变中求胜。
“是什么”解决的是经由厘革和推翻治理系统以求速度。“为什么”是在厘革了的模式根蒂上，将企业建成收集组织以知足互联网时代用户的个性化需求。而“做什么”则是我们的最终方针，即让企业成为互联网时代的企业以包管可持续成长。
我始终认为只有时代的企业，没有成功的企业，所有的成功只不外是因为你踏准了时代的节奏，然则外部情况转变非常快，你纷歧定总能踏准节奏，因为人们会被曩昔成功的固化的脑筋模式束缚住，仍然以昨天成功的脑筋模式思虑来日的事情，成为时代的企业就是要络续立异，络续战胜自我，才能在转变的市场上以变制变，变中求胜。这个问题也从治理模式、组织构造和报表三个角度来说。
(一)“人单合一双赢的治理模式”要做什么？是要做每小我的自驱念头制，以络续自立异。
自驱念头制首先要有驱动的根蒂。这个根蒂就是机会均等的..机制。古希腊哲学家柏拉图有一句话说得非常好，“平正即协调”，也就是说协调的前提是平正，中国春秋时代的庄子也有雷同的话，他说“以不屈平，其平也不屈”，意思是以不平正的机制想获得平正的究竟，永远不会获得真正的平正。
我们在立异实践中以竞单上岗和官兵互选给每小我以平等的机会施展其自身价格。
竞单上岗给每小我平等的介入机会。
“单”以及对应的岗位摆在那儿，人人都能够来竞争，谁有能力谁上。这个很主要，我感觉不单是在企业里，在任何单元单子都应是如许。
竞单上岗今后也不是就固定不变了，在运行过程中还能够官兵互选。因为竞争上岗纷歧定意味着必然能做成，他或者会怠懈，需要用官兵互选的机制包管动态优化，这又施展了机会的均等。
驱动的根蒂是机会均等，驱动的方针是为追求动态的一流方针而络续优化人才。市场是动态的，一流的方针也必需是动态的，在方针动态优化过程中，只有络续整合一流人才才能包管一流方针的实现。
在互联网时代要做到这一点，前提必然如果开放的系统。《宏观维基经济学》有一章题目写得非常好，叫做“世界就是你的研发部”，里面有一句话说得也非常好，“经由一个全球的协作..，贮备大量人才将只会是点几下鼠标就能搞定的事儿。”曩昔有一些脑筋误区，必然要把一个外部或许国外非常精良的人才高薪聘进来，其实未必。今朝，我们在全球各地有五个研发中心，在这些研发人员都是本地人，这些人纷歧建都是我们的雇员，我们和他们之间也能够是一个契约关系。若是要缔造世界一流的方针，但却不克整合到一流的人才，那方针的实现就是一句空论；若是要整合一流的人才，就必需是开放的系统。而我们缔造自立经营体相符这个要求，因为其具备自组织的两个要素：引进负熵和正反馈轮回。引进负熵是为了促进组织从无序到有序，加倍布满活力。在自立经营体中，负熵意味着一流的人才。正反馈轮回即因果的正相关，因就是人，果就是市场方针，更高水平的人缔造更高的市场方针，更高的市场方针再提高原有人员的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再缔造更高的市场方针，酿成如许一个良性的轮回。
这就是人单合一双赢模式要做的，让每小我都能自驱动的系统。
(二)倒三角组织要做什么？是要做动态均衡组织以主动应对外部转变的挑战。
传统正三角组织能够使组织很不乱，然则贫乏活力。倒三角不不乱，静态的倒三角立不住，就像陀螺，必需迁移起来才能不倒，并且要一直地转。让倒三角持续一直迁移需要两个力，离别是外驱力和内驱力。
外在驱动力来自用户个性化需求。用户的需求是络续转变的，是以要凭据用户的需求络续立异。一样企业包罗我们曩昔不是为用户生产，而是为仓库生产，师长产后发卖。如今不是如许，海尔改变成零库存下的即需即供模式，即研发人员不是研发产物而是研发市场需求，而不是像曩昔研发出产物卖不出去与我无关。而..人员需在产物不进仓库的前提下找到用户，是以要先发卖后生产，作废仓库，那么全流程都必需围着用户个性化需求迁移才行。
内涵驱动力来自全员与用户的契约。沃顿商学院的迈尔传授(Marshall Meyer)跟踪研究海尔模式已有好多年，他曾提出一个海尔模式若何能让美国人也接管的问题。美国企业文化是契约文化，焦点是托付代理激励契约，所有者是托付方，治理者是代理方，托付人以期权激励契约鼓励代理工资其缔造利润，这种期权激励轻易带来短期化的毛病。而海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签署契约，如许就会酿成整体内涵的驱动力，所有人都邑自驱动，整个系统也会环绕用户运转。
倒三角施展的是用户驱动和自驱念头制。我认为，从治理角度看或者有三个条理，最低的是管事，然后是管人，最高条理是管机制。正如诺贝尔奖获得者、被称为“机制设计之父”的美国传授赫维茨(Leonid Hurwicz)所说的，一个好的机制必需具备两个前提，第一个叫介入约束，第二个叫激励相容约束。介入约束，就是用机制驱动使人自愿介入；激励相容的机制施展的是行为人追求小我好处的行为，正好与企业实现集体价格最大化的方针相吻合。激励相容约束的对立面是激励不相容。有些人正如培根(Francis Bacon)说过，“烧掉人人的房子煮本身的鸡蛋”，在实际中因为机制设计欠妥，这种情形并不少见，激励相容则是为了避免这种究竟，让每小我想获得的和企业想获得的、用户想获得的是一致的。
(三)计谋损益表要做什么？是要达到最终方针：让每小我都是本身的CEO。
德鲁克认为在信息化时代，企业就应该让每小我都是本身的CEO。这意味着让每小我成为主人，不是被报表所摆布，而是以计谋损益表为..施展每小我的伶俐才略和最大潜能。
这个模式若是做成功，应该能够融合世界上分歧的文化，不然就不是有效的治理模式。我们正在测验慢慢走向世界。海尔在国外有好多的工场和商业公司，如今我们做的第一步是先复制到..。客岁我们兼并..的三洋家电，兼并过来之后，把人单合一双赢治理模式履行曩昔，一起头和..的年功序列工资和团队精神不相容，然则如今他们慢慢的接管了，每小我都和公司签署明确的方针承诺契约。为了这一步我们做了很长时间的沟通，而且在不违反..司法的根蒂长进行薪酬轨制的立异。我们这种治理模式的厘革，让..员工也熟悉到本身有能力去完成市场的订单，而不是像本来那样等着上级给下达义务。同时，在欧洲和美国，我们本地的公司也在逐渐接管这个模式。
我们索求人单合一双赢治理模式以来，在市场上已初步展现功效。
从品牌角度来看，国际权势查询机构欧睿国际一连三年评海尔为“全球白电第一品牌”。从利润角度看，曩昔五年，海尔利润复合增进率达到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份达到70%，这就是自立经营体对市场业绩的进献。从现金流角度看，海尔的营运资金周转天数达到负的十天(即CCC为-10天)，一样企业是正的三十天摆布。一正一负对企业意味着伟大的现金流量。现金流指标对企业非常主要。若是说利润是企业的血液，那么现金流就是空气。正如国外所说的黑字破产现象即账面有利润却难认为继。
我们的索求和实践获得西方治理学家和实践范畴的高度评价。计谋巨匠迈克尔·波特(Michael Porter)和加里·哈默都从计谋层面上承认海尔模式立异的偏向，但他们也都认为持续索求下去将碰到很大的挑战；沃顿商学院、哈佛商学院等学者追踪研究我们的模式立异，他们从治理理论成长演变的角度认为海尔模式是对传统治理的冲破，是互联网时代的立异。比来，我刚和哈佛商学院的常务副院长等人做过交流，他们从公司治理的角度认为，海尔的自立经营体治理模式素质上是一种自立治理模式。
固然前面的道路非常艰难，我们的立异理念也会果断不移，因为中国古代的管子说过：“执一不失，能君万物”，所以我们的索求仍会一如继往。
正如一位中国哲人所言，“只要找对路，就不怕路远”。
