在一定阶段的互联网企业会面临这些问题：
客户感觉软件不好用！
后台人员感觉软件不好用！
后台 “求着” “催着” 研发改需求！
这里的“求”打了双引号，一方面是普遍认为软件研发者制约了企业发展内部循环，
另一方面该制约也给了员工转嫁责任的借口：
“因功能不好用，完不成或只能低效的完成任务”
问题：
缺人，一人多岗和一岗多职的现象普遍存在。这与“让专业的人做专业的”事相背离，直接导致了产品仅停留在“能用”的阶段，长时间无法企及“好用”、“优质”的阶段。既让马儿跑，又让马儿耕地的现象非常普遍。这也是企业发展无法突出重围，整体水平偏低的重要原因。如何使效率适配整体发展水平?
本质：
1、补短板是企业普遍为人才培养储备的常用办法，但不是创业公司的最佳方法，从能力上需要减少短板，能快补则补，不能快补则撤换为长板，才是最优选择。大部分企业都是自己把自己熬死的，时间才是发展的最大筹码。
2、让专业的人，做专业的事，再让专业的人受更专业的人制约。这就是三权分立的思想来管人，管事。放在软件研发行业内，常见的立项（确定项目经理）就是选总统，对议会（项目部）负责就是对软件设计研发的行政执行负起责任。
【产品部】 和 【需求部】 就是企业内的立法与司法。研发部、产品部、需求部共同组成 行政、立法、司法的三大互相监督的部门。
如何让软件产品打上“优质”的标签?
现象：
如果【研发部】是短板，则产品不只是延期，有可能永远活在产品部的PPT上；
如果【产品部】是短板，则产品将没有任何设计可言，不好用、劣质、没有客户粘性，极容易被同行替代；
如果【需求部】是短板，则产品设计空洞，可能仅停留在“能用”的Edge上。
而需求是不是短板主要看需求到研发的转化率，产品设计良品率，这就给需求部门 冠上了司法的帽子。
企业如果想软件研发做的好，至少需要三个有领导力的臭皮匠来支撑起互联网2.0+时代客户对产品的期望。合理高效的团队规划下，研发部有技术大牛的支持即可，还算比较好组建，而产品部需要 UI+前端 必须是大牛能才推动PPT的实践。
需求部就比较任性了，提出需求，面对质疑，确认结果，落在纸上，需要的是文案工作者和合纵连横的交际能力。至此，软件研发大团队的铁三角就算有了，如同马自达的转子发动机，效率高的同时也会有磨损大的压力，但用在赛道上是王者。
新时代下，创业公司在赛道上驰骋，本身就是战场，逼死企业的往往不是平庸的能力，而是时间。
