在华为内部，关于HR的客户是谁的讨论非常多，每隔两三年都讨论，最终统一到【HR的客户就是我们最终的客户】。
有人说这个太难了，怎么可能是业务客户呢？
是可以的，比如可以做一个客户满意度调查：
① 你觉得华为和爱立信的员工技能和解决问题的能力，谁高谁低？
② 员工的响应速度和职业精神，谁高谁低？
面对这样的问题，HR会感到非常冤枉，说怎么能管到远在千里的业务一线呢？
其实这个调查问题的背后非常清楚，各条线只有把眼睛盯着最终客户的地方，才有价值。
比如麦当劳和肯德基，你们知道什么时候开始推出中国的粥和油条吗？这个变化的背后意味着什么？
意味着产品决策权下放了，意味着整个采购放权了。
那么，谁解决权力的下放和组织结构的问题？就是HR。
HR要敢于走出自己的体系，把业务的客户当做我们最终客户的时候，就能够以客户的角度思考问题。所以不管是CHO、HRD还是HRVP，如果没有从客户角度感觉到你的队伍的特点在哪里，就无法和老板站在同一个视野。
当我们HR敢于说“我们的客户就是外部客户”的时候，你会发现牵引队伍建设的能力和穿透力就不一样了。
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人力资源要对齐业务战略
战略管理工具有很多，华为用的就是业务领先的BLM模型。
BLM左边框是四个，业务洞察、市场分析、业务设计、创新焦点；右边是关键任务、组织、人才、激励氛围；上面是领导力、价值观。
这套系统里，人力资源回答了五个，也就是占到了5/11。
有个客户问我，为什么从业务到HR打不通呢？
首先你要有战略管理工具，在战略管理工具里面回答业务背后的HR问题。
比如说未来三年内：
哪些是直属业务、哪些是新兴业务？
