2014年3月，我加入终端团队负责中国区业务，之前有十几年的ICT网络业务经验，做过产品经理也做过客户经理，以及国内、海外、跨国运营商等管理岗位，但做终端业务却是一次全新的转型。一晃4年多了，我们在这片没有固定赛道的丛林中不断摸索前行，深感这个行业的复杂多变，体会到其中的曲折艰辛，也为通过大家共同努力所取得的成果感到振奋。
来自第三方调研机构的数据显示，2017年华为手机成为中国市场品牌偏好度第一，2018年将继续保持稳步上升的态势。有人问这是怎么做到的？在我看来，这是坚持以消费者为中心，以品牌建设引领高质量发展，不断持续投入和努力的结果。
战略转型：向“以消费者为中心”转型
给思维“换脑”，变革势在必行
2014年的中国通信市场，移动通信网络向4G演进，运营商缩减手机补贴；互联网..带给行业新的模式，老牌手机厂商受到冲击；消费升级,用户既理性又更期待品质。
战场变了，阵地变了，武器变了，对手变了，用户也变了。怎么办？
2011年底华为明确了消费者业务是主航道，2012年形成“D/Mate”、“P”、“G”、“Y”四大手机产品系列，向中高端市场布局，但立足未稳。2014年上半年，公司领导和消费者业务 CEO余承东跟我们一起多次去一线调研，很快做出决定：必须弯道超车，坚决向“以消费者为中心”全面转型，敢于战略投入，扎扎实实构建2C能力。
我刚到任的三个月，不敢下车伊始“指点江山”，更多的是多听、多看、多讨论，听用户怎么说、听“明白人”怎么说，看合作伙伴和友商怎么做，看业务场景是什么样子，与团队进行头脑风暴、热烈讨论解决方案。
出于各种原因，华为面向渠道和零售合作伙伴的业务能力比较薄弱；流程和IT、数据运营仍处于人拉肩扛的阶段，进、销、存看不全；面向消费者体验的组织和能力建设刚刚起步，引入的“明白人”大都处于融入期。
