企业除了要激励好自己内部的员工之外，还需要对上下游进行激励。为什么呢？在阐述企业上下游激励之前，我们先来看做老板的三重境界。
做老板的三重境界
三流的老板，是“尽已之触”，经营自已的一见之得、一专之能、技之长。我将其称为“小我”,关注自我的需求，以自利为导向，作能力出众并且身先十卒。他们在战略的规划能力、模式的设计能力、道的开能力、财务的管控能力方面都非常出色，经营在自已能力范之内，名自己的小聪明、小智慧，可以混迹江湖，做到富甲一方．光宗耀祖！
二流的老板，是“尽人之方”，有机制，有系绕，能让有能力的人将其能力释放出来，我称之为“大我”。在这个层面的股权激励就不局限于企业内部的员工和股东，而是可以扩大到上游的供应商、下游的经销商，还可以面向政府、银行这些相关机构，甚至是横向的同行，做到行业兴旺大于个体繁荣。
一流的老板，是“尽万物之力”，我将其称为“无我”，关注宇宙宙天下下众生需求，利用天下万事万物，“洞见实相，拥抱功德”，就像诸葛亮运筹椎，山川河流、天气万象皆可为其所用。这是最高的境界。
我们认为，要想真正把企业做好，并非仅仅做好企业内部的激励就可以了，需要全方位地思考。所谓“激励上下游”，就需要老板从三流境界向二流境界提升。
凡是能够使企业成为行业引领者的，几平都有类似上下游激励这样的机制！
泸州老窖采用的就是激励下游经销商的方法。究其实，泸州老窖所用的只是一个不太新颖的创意，这个创意，很多人都能想得到，只不过没有企业像它一样使用了股权的概念。在现实中，很多企业激励自己的经销商，都会采取返点的形式。泸州老容做得更初底一些，它把所有的经销商叫在一起开会，参会者不仅是泸州老窖的经销商，5且有在中国做得得不的烟酒代理点的小老板们。针对这些小老们的需求，即满是当地消考的需求同时賺点利润，企业提出合作的要求。知果泸州老客合作，第一可以满足他们的利润需求，给予他们绝对大的利润空间；第二可以以让他们成为泸州老容公司的股东！
那么，如何让他们成为企业股东呢？
泸州老密出了一个机制，假设公司的总股本一共是10亿元，计从公司的总股本中增发100万股份，专门给下游的经销商。经销前所获得的股份数，取决于他为泸州老容创造的价值。比如绡售额完成100亿元就配送1000万股（指的是泸州老容酒的销售额，而不是经销商目常卖货的销售额），换句话说，谁有本事一个人从泸州老容公司进100亿元的酒，这1000万股份就是他的了。
当然，一般的小烟酒店，是没有这个能力“独吞”股份的。如果销售完成了1亿元，那可以获得1％的股份，1000万股的19％就是10万股。10万股的股份要不要花钱购买呢？当然要花钱买，而且一分钱都不会少，当初的股份价格是4．68元／股。那么经商就会问：既然要花钱买股份，市场价格是4．68元／股，卖给我的也是4．68元／股，我凭什么既要进你的酒傲你的业务员，还要花钱买你的股份呢？对我有什么好处？
其实，此处所说的股份购买与市场上的股份购买不同。在市场上花钱购买的股份，买了之后有无风险谁都不敢说；而卖给经销商的股票是确保没有任何风险的。只要经销商进了泸州老客的货，一年之内，经销商可以在任何时间以4．68元/股的价格把股份买走，进货越多，公司配送的股份额度就越多。在泸州老窖的股票价格超过4．68元/股的时候，经销商可用4．68元/股的价格来购买股票，赚取差价。这就是泸州老窖给经销商设立的一个股权激励机制。
这样一来，经销商就会算一笔账：如果是卖其他厂家的酒，只有利润，而不会给经销商配送股份；卖泸老窖的酒，除了利润，还会有股份的收入，收入多少不确定，但是肯定会有收入，而且还没有风险。于是，很多经销商选择进泸州老窖的酒，有一年泸州老穿的销售额就大涨，企业基本面被市场看好，于是股价就不断上扬，经销商发现股价不断上涨，就更拼命进货、卖货…形成不断的循环，结果那年曾经出现过买国窖1573赠茅台的现象，又恰好赶上了中国股票市场的牛市，所以泸州老容的股票曾一上涨到76元/股。当时上海有一家经销商，那一年卖酒例是没赚几个钱，但是靠进泸州老窖的酒获得的股权配额，把股份卖掉从中赚的差价就超过了1000万元。
百丽是中国鞋业里的知名品牌，在中国有近万家专卖店。百丽是如何成功的呢？最为典型的突破就是激励上下游。百丽的老总原本是国家公务员，退休之后后想要干点事，于是找了几个人一起合作，设计牲子后找一些工厂生产。因为销售不错，后来就开了一家旗舰店，
旗舰店做得同样很好，于是开始在全国各地整合销售渠道，并且希望未来有一天企业能成为上市公司。
很多经销商会问：百丽合作，我们能有什么好处呢？很简单，只要你进百丽的产品，钠售百丽的产品，就可以变成百丽的合作单位，比如成为百丽的分公司。假设将来百丽成功上市了，你就可以跟百丽合并报表，你在百丽总部哪怕只占了很少一点的股份，你都能成为千万富翁甚至亿万富翁。借此，百丽对下游的销售渠道得以很快的整合。
渠道整合之后，百丽又去找上游的供应商，老总亲自出面，劝说生产鞋子的工厂老板们跟百丽合作。怎样合作呢？产品研发和设计由百丽来做，工厂只负责生产，生产的产品百丽全都包销。但是有两个要求：第一，百丽要派品质总监到工厂，对产品的质量把关；第二，百丽要派财务总监来监督，厂里创造的利润的51％要归百丽所有，剩下的49％的利润归厂里所有。百丽能为工厂带来什么好处呢？最大的好处就是可以成为百丽准上市公司的股东，如果百丽不上市工厂可以把该得的利润统统拿走，没有任何风险；百丽一旦上市工厂的利润就非常可观了，利用这种方式，百丽又将上游的供应商与自己捆绑在一起。
事实上，上游和下游的资源，百丽原本都不具备，但是就是因为深谋远虑，用股权激励的方式，让三方走到了一起，百丽的销售额很快猛增，之后在香港成功上市，融资的额度也非常高。今天，百丽已经成为中国服装鞋帽品牌中一张闪亮的名片！
我们清楚地知道，无论企业有多么强大，自身的资源总是有限的，所以，一定要对社会资源进行整合利用，调动各方的力量为己所用。而快速调动社会资源的最好方法，就是做好对企业上游和下游的激励！
企业激励上下游的七个“必须”
了解到了上下游激励的重要性，接着，企业该如何做呢？以下是有关上下游激励的七个“必须。
第一，必须坦诚告知激励对象，激励他们的起心动念。
企业为什么要跟上下游合作？目的是什么？所有这一切都需要坦诚相告，越直实越好。如果不能直实地表达，未来必然会被自己挖下的坑所埋葬。所以，在这个间题上，你的发心必须是很正的
第二，必须讲明企业发展的趋势及背景。
要跟上下游讲清楚企业发展的趋势及背原。这包含哪些内容呢？大到国际形势，中到国家的宏观政策，小行业的发展未来，为闭队的优势资源。在讲解的时候，一足要把话题讲清楚，二是最好配图片，而不是只用文字来描述，图文并茂才能直指人心：
第三，必须让激励对象明确企业的盈利模式。
简而言之，就是说明企业靠什么来..，而且，这盈利模式一定是跟同行相比有所不同，更只吸引力的。
第四，必须让激励对象明确企业具体的发展规划。
在贏利模式明确之后，具体怎样一步一步向前推进呢？具体来说，包括团队如何组建？各个部门的工作如何开展？市场如何布局？如何开发具体产品？客户服务如何创新？等等。
第五，必须让激励对象了解投入的回报及风险
有投入，必须有有回报，所不同的是回报率的高与低。作为激励对象．他必然要了解自已的投入情况。所以，企业必须让激励又对象了解投入的回报及风验。投入的最大风险是什么，他能否承担，一定要让激励对象心中有数。既要做最好的准备，也要做最坏的打算
第六，必须让激励对象明确进入的条件。
众所周知，双方要想合作，资本要想进入，必然有条件需要满足。俗话讲，天下没有免费的午餐，既然想要有所回报，就要有所付出，所以必须明确激励对象进入的条件。
第七，必须让激励对象明确退出的机制。
如同合作需要条件一样，企业同样需要让激励对象明确，在什么情况下可以退出。也就是说，既然能够进入、自然也能够顺利推出，进入和退出有条件、有约定。
上述这七个“必须”否起是很简单的，但要想执行得好，却不是一朝一夕的事情。华一世纪的七步激励法
未来的华一世纪，不仅要把华一产品的消费者变成华一的合作伙伴，变成华一的股东，还要把上游的产品研发者变成华一的股东，甚至将华一的同行变成华一的股东。
第一步，让下游的产品消费者变成华一的老板
华一曾经提出过一个理念，就是在公司正式成立之后，每年的利润必须超过营业额。于是，华一制定了“华一世纪客户一体化战略”通过股权激励机制来激励下游。
到目前为止，在中国已经开放的产业里，前五位几乎都由外资公司控制。中国28个主要产业当中，有21个产业是外资公司有绝对多数资产控制权的。中国75％的化妆品市场为外资公司品牌代言，80％的轿车零部件市场为外资公司品牌占有，93％的高端皮具市场为外资公司品牌占有，99．99％的碳酸倓料市场为外公司品牌占有，日化、手机、发动机、操作系统……几乎全为外资公司所垄断。
国家的强盛程度取决于经济，而经济的盛衰取决于企业，企业强则经济强，经济强则国强。一个企业能够走多远、做多大，又取决于企业家精神。企业家创办企业的志向是什么？是想为民族和国家做点贡献，还是仅仅为了赚点小钱养家口，买几套房子，买几部好车，被几个“小妖”所蒙拜？在和平年代，国家与国家之间的竟争，几乎就是它们的企业家之间的争，因此企业家精神与国家强弱密切相关。中国的商业领袖，不是看他有多少金钱，而是看他为社会创造了多少价值：中国商业的未来，一定是有志向的人紧密团结在一起，用生活的方式去成就一伴件有意义的事情，而不再是个人的单打独斗了，这样就有利于企业自身发展，也有利于社会，有利于国家
华一世纪之所以要给上游、下游包活同行股权激励，就是因为华一愿意和这些有志向的人紧密结在一起，搭建一个支持企业成长的..，用生活的方式去成就每一件有意义的事，创造财富，置业报国。
第二步，明明确企业的市场定位
华一的..服务只针对那些非上市公司的民营企业，咨询服务是针对成长型企业的，投资则是针对那些有上市潜质的中小型企业。所谓“投资”就是投人，投人就是投老板一一选对人就选对一切，跟人决定前途，时间决定信任。在投人的同时，我们也关注另外三点行业魅力、行业潜力与团队能力。假设一个企业的老板有高度的前赡性，为人慨大方、心胸豁达、真诚热情，行业有潜力，团队也很棒，他们一腔热情、浑身正气，那就是华一投资的首选对象。
第三步，确定企业的赢利模式。
首先，华一的..服务能获得利润。这部分利润仅用于给华内部的高管和工作人员满足最基本的生活，华一的中层千部以上高管都享有股权激励的待遇，都有在职分红的资格。但是，这部分..利润不足以让利润超过营业额。
其次，华一的咨询服务也能获得利润。这部分利润，几乎都属于管理费，大部分让给华一的咨询师，也不是华一公司所关注的。
那么，公司关注什么呢？我们发现有些企业非常好，老板有魅力，行业有潜力，因队还有能力，于是就导入我们的整套系统，比如为他们提供战略规划、财务管控、企北文化设计、绩效管控体系等为其提供全面的解决方業，这祥做的结果，就是利润起过了销售额。
再者，有一个未来盈利的预测。比如2011年到2017年，我们的销售额要远远高于利润；但是2017年之后，利润就要超过营业额了。公司能否上市无所谓，只要公司服务的企业上市了，我们就能实现这一宏伟目标，这就叫成别人的时成就自己。
第四步，企业未来发展计划。
综上所述，要实现这一目标，华一世纪就要有一个产业布局，比如要成立投资公司，要成立..咨询公司，要成立文化传媒公司。想达到这个目标，要满足客户的什么需求？内部怎么运作？员工怎么学习成长？这就需要逐步规划。具体而言，未来五年有怎样的产业布局？比如有投资公司，有传媒公司，有咨询公司，每一个板块都有业务定位，会在商业地产、能源环保、金融融服务、工业发展生态农业、健康养生、生物制药等各个领城展开。
第五步，实施客户一体化战略。
首先，我们要把客户分成课程客户、咨询客户、战略客户与投资客户几类。来学习的，被称为课程容户；成为咨询服务对象的，就是咨询客户；成为会员的，叫作战略客户；你中有我，我中有你，交叉持股的，叫作授资客户。
再细分的话，客户又被分为三类：客户、会员和股东。客户是学习联盟，会员是资源联盟，而殿东是事业联盟、财富联盟。其中，股东有三种权益：第一为股东权益，第二为增值服务，第三为资源优享。
第六步，吸引并招募股东。
必须学习股权激励课程，一起去周游世界。回过头来看看中国，就知道未来往哪个方向走，再看看这个行业，就洞若观火，内心宁静了；股份必须是花钱购买的；必须具有一种奉献精神，要把自己多年的成功经验跟其他股东分享，跟全世界的企业家分亭。
第七步，明确股东退出机。
在竞争企业中..或就职，自行开办竟争公司，引诱核心高管离开公司或者引诱大客户，违背公司的章程，等等。有上述情形之一的，必须离开。
我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界；
没有一种商业模式是长存的；
没有一种竞争力是永恒的；
没有一种资产是稳固的；
作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过：
中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题！
企业的死亡不是死于外部的竞争，而是死于企业内耗。
中国有句老话，生意好做，伙计难搁。
股权既是一门技术，也是一门艺术。
