在时间上，丰田10小时能做好一辆车，但信用卡..却需要4到6天。柯睿明反问：“你说，如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水平，那么可以替他多带来多少客户？省下多少成本？”
精实管理的细节是被精密计算的。以铁锤敲钉子举例，对丰田而言，伸手去拿铁锤就是没有意义的，必须尽量把时间缩短甚至消除，因为，唯有拿铁锤敲下钉子的那瞬间，才有价值。
TPS的制度设计，就是要把不必要的浪费删除，它包含实时生产（JIT）、后拉式与细胞式（CELL）生产概念。也为符合同一目的，不生产多余库存、不浪费多余人力，客户需要多少再生产多少，而不是如同现今大多数公司，大量生产后，等客户上门，虚耗库存成本。
也因此，走入丰田工厂，看到的生产作业迥异于传统。一个小时后要生产的产品零件，就不准出现在旁边，环境是清爽的。一条长长的输送带不见了，变成小型的U型工作站时，员工不再像过去般，只重复做同样的事情，开始负责更多种功能的工作。大野耐一认为，先前那不叫做“工作”，那叫做“动作”。
因为要精准，关键就在于，必须把流程中的魔鬼挑出来。这是一种精神，不只是管理工具。
精实两字，落实在管理上，产生许多丰田的企业价值。包括，一人多任务、在现场找答案、容许犯错（因为要不断发掘问题，进行改善）……。因此，当地板上出现漏油，丰田主管会花半小时跟员工讨论，而不是花五分钟骂人，或把油擦掉就了事。
贯彻精神——把错误当作成功的材料，藉提案制度提升个人成就感
如果是机器漏油，为什么会发生？如果答案是机器衬垫磨损，为什么会磨损？如果是质料不好，为什么会买这个衬垫？如果比较便宜，为什么要买这种便宜产品？难道没想过安全问题吗？最后得出的答案是，因为组织以节省短期成本作为对采购单位绩效评估的原因，丰田会因而修改对采购部门的绩效评量制度，根本解决。
