相较于股票分红制度等外在激励因子，丰田管理强调的是内在激励因子，如稳定长期与安全的工作，这是两种逻辑完全不同的思维。
这对企业与员工都是一种选择，要走丰田管理，员工的薪资报酬不会太高，但是工作稳定。在全员一同追求改善的学习组织中，强调的是团队合作，不会给谁特别高薪，丰田用人，不会找明星，而是找中上水平的员工，去培养与形塑。
..中央大学教授林文政指出，丰田这类企业对员工的期许，不是对公司做大跃进的创新，“创新与改善是不同的。”
这类企业宁愿员工每天提出一个省一块钱的小改善，也不倾向忽然提出个可以省一千万的创新方案，“这也确实适合汽车或是制造产业的逻辑，因为变化性不大，如果放在设计业或是软件业，对创新需求很大的产业，可能就不适用。”
林文政拜访过..丰田最大的供货商Denso，印象深刻，因为他们曾经压下一个能让公司省下很多钱的创新案，理由是，这会让其他同仁也只想要找出这么大的创新方案，而间接造成员工不敢再提小型的改善方案。
他说：“那真的是看长不看短的格局啊！”企业经营就是追求长短期的平衡，丰田与这些企业也都要..，但是他们可能愿意拿五成的比重出来看远。中国的企业看丰田，可以尝试把比重从零往上加一两成就好，或许真的可以有个世界级的企业出现。
点点滴滴，丰田深耕三十年后，造就今天的许多国际级第一。它反映出，..人能长等与忍耐的心性。
这里藏有很大的智慧吗？也是，也不是。现任社长渡边捷昭的回答，很绝妙：“丰田只是把理所当然的事情，理所当然的做好。”
