这样一来，这些主题使得不同技术部门之间的边界变得模糊。要取得成功，这些部门就必须进行全新的、直接的深入对话。
杰拉尔德开始战略..谈的方法是聚集了所有对该主题作出贡献的人，不论其职位的高低，大家一起参加为期1天的峰会，让与会者交流看法、讨论方案并且针对不同的重要项目制定策略和方针。
这一会议使公司的目标变得非常清晰，并且促成了不同部门之间更好地合作。
这次战略..谈很快显示出效果，一个显著的例子就是飞利浦在DVD市场上取得的成功。
当管理层确信在光学存储器上的成功就意味着会在DVD市场上取得成功后，一个成员来自半导体部门、配件部门以及家电部门等的项目团队开始行动，他们改写了DVD的新标准，并在2003年抢占了美国DVD市场60%的份额。
为什么飞利浦公司最重要的赢利部门却不能产生效益，其根本原因就在于各个部门各自为政、互相扯皮，彼此间缺少共同的目标，不能实现有效的合作。
杰拉尔德通过设定企业未来3年的发展目标，进行战略..谈，通过全面沟通，使跨部门合作成为可能，进而大大地提高了企业效益。
可见，目标策略有利于增强组织内部跨部门的沟通合作，从而有利于全面提高企业的业绩。
目标策略使员工可以参与到管理过程中来，不仅增加了组织内纵向的上下级沟通的有效性，而且还使横向的部门更加密切协作。
所以说，目标策略是促进良好的组织沟通的助推器。
