2019年5月18日，由保险文化杂志社和保财师结合主办的第四届中国寿险组织成长论坛在海南三亚湾红树林大酒店谨严举办。18日下昼，组织成长论坛举办以“寿险..团队的治理逻辑是什么”为主题的高管分论坛，并分三个场次交流商量了业内热点问题。
在第一场商议环节，安然人寿常务副总司理赵福俊、祥瑞人寿总裁唐玉明、前海人寿个险分担总唐鹤飞、长城人寿个险总监张刚、横琴人寿总裁助理宏大鹏、天安人寿发卖总监兼个险部总司理侯铁军，环绕“寿险..团队若何从内勤驱动型改变为自立经营型”和“自立经营的痛点与解决方案”进行了深入商量。
众高管在组织成长论坛现场
安然人寿常务副总司理保财师赵福俊
安然人寿常务副总司理赵福俊：买卖成长究竟是内勤驱动照样外勤驱动？从个险渠道来讲不存在内勤驱动这件事，然则又被我们实实在在做出来了，所以成为问题。中国安然小我寿险做得对照早，做得对照大，这源于马总对个险渠道有认知，他是先知，所以他先做。做个险时候我们去..、香港和..进修，回来之后起头实践。其时安然稀奇严厉的一件事就是尊敬..纪律，要求不克有更多的行政行为介入..治理。这给了..团队一个非常好的、..根基法自立成长的空间。安然从成立那天起就一向如许做，现在我们更不要把手伸到..轨制去。
有人说，光有外勤，公司怎么成长？方针怎么实现？策略怎么杀青？管控怎么做？这是组织分工、组织设计和组织治理的问题。我们的分工是什么？治理在营业区，经营在营业部，平常指点在营业组。要把各自定位、分工讲清楚，轨制和分工、买卖流程要设计好。这个设计并不是平常经营的一个方案、一项工作、一项买卖都要从上到上的决议，而是要各司其责，不存在以谁为主的驱动。如今以谁为主的驱动是被什么问题笼盖呢？是被买卖压力。所以这实际上不是一个谁驱动的问题，而是一个平常的设计和尊敬治理纪律的问题。
保财师祥瑞人寿总裁唐玉明
祥瑞人寿总裁唐玉明：从内勤驱动型改变为自立经营型的前提是什么？一是从公司层面要考虑成本问题。代理人我们都做了根基法的投入，为什么投了这么多绩效反而欠好？一方面是组织能力的问题，另一方面是组织系统的问题。组织能力为什么会有不同？因为在组织系统运行过程中，分歧的人、分歧的阶段、分歧的能力发生分歧的绩效。从这个角度可以看到为什么分歧的公司在这个过程中会有分歧的阶段性的路径，最后又会殊途同归。我感觉这个或者是我们这么一个原因。二是要面临痛点问题。人人都处于痛点时期，自立经营的偏向没有问题，但在实现的过程中需要好多要素配合感化，必然要果断偏向，连结耐烦，络续优化组合。作为自立经营团队，要有整合力、爆发力、均衡力。
保财师前海人寿个险分担总唐鹤飞
前海人寿个险分担总唐鹤飞：自立经营是一套..系统，撑持轨制的是文化，撑持文化的是焦点价格观。焦点价格观不到位，自立经营一定弄欠好。小孩儿一哭就去抱，小孩就会养成依靠的习惯，..一欠好，方案就上去了，根基法就撂到一边，自立经营就无法实现。什么才是好的团队，什么才是..团队，什么才是团队经营自立治理，首先要确立人人配合承认的焦点价格观。焦点价格观要天天讲、月月讲、时时讲，酿成人人的一致动作。天雁论坛正在强力推进自立经营，我们将与之联袂前行，打造出一支内勤外勤都超卓的精良部队。
保财教师城人寿个险总监张刚
长城人寿个险总监张刚：长城人寿非常依靠内勤驱动，是内勤依靠型个险部队。为什么会如许？一是大部门寿险公司建立初期都是由企业主导去搭建个险发卖部队。这个步伐是先找来行业的内勤主干，进而搭建发卖部队。这就有了内勤驱动的基因；二是发卖部队成长起来后，若是买卖没有显现挑战，还在持续增进，部队也没有显现大的问题，那么就贫乏转为自立经营的动力。跟着企业成长，更多地要考虑规模、效益、成本费用的问题，寿险的利润起原于承保端和投资端，仅从规模考虑，当然自立经营会成为规模增进的有利身分，但若是要均衡好这几个指标，就要择机而动。因为各家公司处于分歧的成长阶段，所以..计谋也各不沟通。
保财师横琴人寿总裁助理宏大鹏
横琴人寿总裁助理宏大鹏：站在公司经营治理的角度，或许站在成本的角度，都进展员工都可以主动自发，都进展主动自发，甚至可以把这项工作酿成终身的事业，但事实是多少人功败垂成。为什么会如许？这是一个事业问题。多少..主干或许..主管更多..组主管，认为本身已经很专业，已经是把这份工作当成中历久的职业生涯规划，但其实还没有跳出这个..来看全国的形势，来看国表里业态的成长。所以自立经营要冲破的一个焦点点就是若何让我们的总监或许区部司理拓宽视野。从公司层面，要从政策、费用、经营盈余分享和中后端搭建..，赐与自立经营以支撑，就是当外勤主干有意愿自立经营时，公司的中后端要跟得上。前段时间去华为交流，华为的一个焦点就是必然要让闻获得硝烟的人放炮，让创业者分享公司的盈余。这个或者因为机制的问题，立时跨入了这个阶段还为时过早，但至少能够搭建一个..赐与政策倾斜指导自立经营。
保财师天安人寿发卖总监兼个险部总司理侯铁军
天安人寿发卖总监兼个险部总司理侯铁军：天安人寿八年来一向对峙成长个险渠道，现在需要从新审视买卖增进的速度，成长的效率和模式，从新思虑将来部队成长的偏向。关于自立经营方才赵总讲到轨制和设计的问题，我想再好的轨制和设计也需要各层治理干部，尤其是代理人执行到位。我们的起点落在营业部司理或许总监的向导力上，重点做好三个方面，一是计谋落地。公司的自立经营计谋不光仅是在文件上，在墙上，而是应该让所有员工都看得见、摸得着，只有在最下层有一支自立经营的率领团队才能证实这家公司真正有自立经营的计谋；二是执行力。营业部的压力、问题和挑战就是因为营业部司理的执行力出了问题，好多外勤..大咖的执行力远远跨越行业内勤；三是营业部司理价格观理念阻滞，不止是小我价格观，还有营业部的价格观，一个营业部的价格观准确与否，好多时候是取决于营业部司理小我的懂得、执行和率先规范的执行。同时这种价格观竖立之后还要形成团队内部以及表里级之间互相的信任，所有的合作来自于信任的根蒂，这种信任根蒂越牢靠，才能在工作中形成合力。
在第二场商议环节，中国人寿个险部副总司理陈恒伟、宁靖人寿..部副总司理林剑峰、泰康人寿组织成长部总司理王晓妍、新华人寿个险..部总司理助理冯杰、华夏保险..事业群总督导长曹锐、百年人寿..部总司理夏小兵等嘉宾先后谈话，环绕“寿险..团队长的脚色定位”“及格的团队长应具备如何的能力与本质”进行了深入交流，并为之切脉出方，出谋献策。
保财师中国人寿个险部副总司理陈恒伟
中国人寿个险部副总司理陈恒伟：我们要清楚究竟培育什么样的人。对于这个问题应该主管来谈对照好，我们盼望我们的主管不单单是为了脚色，而是冲锋在前。至少他有这个表率，可以做一个督导组，又可以做一个练习组，最首要的是什么？一个公司项目组的主管要可以耐得住孤寂，进展大量的主管都可以踏扎实实、认卖力真在这个行业里面赚到一份收益，可以给人人带来美妙的生活，做得更好的话，还能够有机会更好地干事业。所以盼望我们主管做表率，当然也需要很大的起劲，因为事实上跟我们盼望不同很大。他执行不了，这件事是因为我们一起头决意的，我们的部队一起头进来的时候是什么都有，慢慢的就起头有了需要，然则大规模一起头层面都有，什么都邑要。就如你率领的是一支老公民，跟率领一支戎行有很大不同，你率领一个老公民，你进展他有戎行的性格跟特质，这里面有艰辛的起劲，也需要有残暴的练习和镌汰。
保财师宁靖人寿..部副总司理林剑峰
宁靖人寿..部副总司理林剑峰：首先是清楚作为一个主管的定位是什么。第一，主管必需要做买卖，因为他只要做买卖，他才对市场有需求，以及对发卖保单、客户办事方面的要求。第二，主管要增员，他在把买卖做好的同时，还要做人员。第三，主管是练习者，他要把他的花样、价格观传承给买卖员。第四，主管要治理团队，不管团队的人员有几多，都要把系统、系统、轨制治理起来。其次是主管的根基能力。我认为一个主管具备几个能力：一是进修能力，他不只要进修寿险发卖常识、治理能力，还要进修互联网科花样力，以及打开他常识界限，让他的常识加倍雄厚；二是沟通能力，寿险..是和人打交道，作为主管就要把他的设法很好地跟客户沟通；三是自律能力，因为寿险治理是一个非现场，一个主管不克做好自律治理，他的团队也不具备这个能力；四是专注能力，寿险是对照死板，要规划好天天的运动工作；五是治理能力，主管要把系统、能力、治理、尺度镶嵌到治理傍边，只有如许才能提高工作的效率；六是向导能力，他要给部队指明偏向的同时，还要给部队思惟，当然更主要是给部队意志力。再次就是对主管的本质方面：一是价格观，他为什么来保险公司，他有准确的从业价格观才能做好；二是要有一个妄想，只有有妄想才能做大事业；三是诚信，保险业最大的原则是诚信原则，他必需如实把内容、常识传承给别人，把保险的根蒂常识和客户去沟通；四是正派，做人干事要正派，他要具备热情，甘愿和人打交道。
保财师泰康人寿组织成长部总司理王晓妍
泰康人寿组织成长部总司理王晓妍：第一个问题是寿险团队长的定位。我把它分成三个类别：一是组织成长型的团队，我认为组织成长型团长，他的定位应该是个政委，提出问题发现问题解决问题，培育干部在要害环节掌握团队不乱性和平性；二是绩优型团队长，他的定位应该是一个锻练，锻练是他本身自己有能力、懂技能、可以去做；三是均衡型团队长，他的定位应该是导演，我想建什么样的团队，我要把我的团队打造什么样的文化。第二个问题是精良的团队长的能力和本质。说起能力和本质的时候，我脑海中第一个冒出来的是人道，为什么如许说呢？好比说身边好多的人不成功，并纷歧定是因为他的能力弱，归根究竟是人道问题。原因有两点：第一个是善良，善良这件事情是作为一个团队长的底线，有好多失败的团队，固然他们的能力非常强，但只因某些时候只存眷了本身的好处。第二个是意识，没有责任感的人是没有法子自立经营的，他要让别人要求他去做，但哪个企业家是别人要求出来的呢？
保财师新华人寿个险..部总司理助理冯杰
新华人寿个险..部总司理助理冯杰：我是1996年新华人寿成立的时候入司，就这几点谈谈我的感触。首先主管的定位是创造者。他想成立这个团队，而什么是及格的住间？其实那就是及格的骨干，标杆是活板；其次是若何来看一个治理者。主管得有设法，保险公司不怕你的研读，你合法去争夺根基法的好处最大化。一个好的团队长，他懂得把本身公司的根基法好处和政策用透，因为团队是树，文化是根；再次是练习指点。从练习的角度来说，团队如今的差距是什么？以前的代理人天天要背好多器材，去见客户怎么张嘴怎么说一个字都不克差，悉数背下来，所以一个部出去标杆都是一般的，然则今天出去谁会如许？为什么要背下来？这得回来到中国传统文化，中国传统文化为什么从小要背，要打很深的文化根本，就在你什么都不懂的时候你要把握，你要知道这个流程是什么。我们如今做大团队是对照要害的，但在这里面为什么要提到主人翁意识？不管碰到什么事情，一个好的团队长你要有主人翁意识，你要抚慰部下；有的时候政策跟不上了，你能够剖析，因为团队是你的。其实说表里勤不同的是什么？内勤是能够去另外处所工作的，外勤是去另外处所后又得从新起头。
保财师华夏保险..事业群总督导长曹锐
华夏保险..事业群总督导长曹锐：外勤团队长脚色与定位，培育他的能力。我们外勤团队长的履历：公司对我们团队长的定位，实际上就要给这个团队长付与他的职责和使命。这个行业早就有好多所谓的精英，但也有些人缺乏自我定位。我想这个做出定位，并不是我们比别人精良到哪去。如我们在轨制设计之初，提一个理念就是华夏不供应就业的岗位，只供应创业的..。你来了今后你就是来当老板，不是来玩，从我们下层的一个发卖人员就起头灌注如许一个理念。还有一个是能力的问题。跟着时代成长和日新月异的转变，我跟我们员工只练习一个环节，那就是促成。新式发卖很简洁，哪有那么多复杂？客户比我们保险发卖人员还专业好多。
保财师百年人寿..部总司理夏小兵
百年人寿..部总司理夏小兵：你的公司团队愿景是什么？我要成为世界五百强，我要几多几多业绩，也就是说你在公司是为人负责任，照样为业绩负责任？这个问题似乎说得对照简洁，然则做起来非常难。第一个层面是提出来你要培育什么人，你对什么器材负责任，你的焦点、根、价格观，而不是业绩。第二个层面是贪图心和款式。我们有了如许一个使命感，你就应该对本身有高的要求，就是我们的团队要有大款式，对标世界的款式。第三个层面是两种精神，创业精神实际上是一种绩效文化，要有投入，而且对产出；利他精神是助工资乐，责任感是他的价格观的问题，第一个是他的方针和事业的问题，第二个是绩效和文化，第三个是团队共享问题。环绕这几个特质、几个能力。无非就是以下几个方面：一是终身进修的能力；二是专业能力，做保险照样要专业化的，专业实际上就是专注而专业；三是立异能力，因为整个如今转变很大，包罗如今好多大公司面临着物联网挑战；四是执行能力，无非就是增员消费指点，最主要是以身作则。
