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这是一个新上任的财务总监，对公司财务部组织架构图的调整。第一幅图是原组织架构，第二幅图是新组织架构。（本文转载自财智东方e堂）
思虑一下：两个组织架构有什么分歧？调整之后将带来什么转变？
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本来的组织架构
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新的组织架构
在集体公司的情形下，多主体、多人手、多区域、多层级，治理加倍复杂。财务总监若何经由组织架构的设计来强化本身的权力和地位，或许相反地减轻压力、腾出时间？
经由这个小案例来分享一下。
上面的两种组织架构，是典型的集体本能型和涣散型财务治理组织构造。
本来的(未调整之前)构造，是涣散型财务治理组织，集体总部设置了两个司理，名称分歧，但各自治理的事情对照接近。在这种设置下，同级其余主管、司理从事的工作差不多，在司理层，都要对所管辖的管帐主体进行周全治理，对司理和主管的要求对照周全周全，换句话说，他们不易/不克做到有专攻、有特长，练出来的是万能型选手。
而调整后的构造，是集体本能强化的思路。整个财务系统打破管帐主体的限制，按照本能来划分。在这种情形下，各个本能，好比资金、财务治理、核算等本能在总部到分/子公司对照清楚地划分，如许强化了每一块本能的专业性，降低了原涣散状况下财务司理竖立小整体、信息过滤、合营晦气，或因为能力不足造成的有些方面管得好，有些方面管的欠好的状况。
素质上强化了自上而下的治理，也强化了财务总监的地位和感化，统一了分歧本能的治理要求。减弱了部下司理的权力局限，深化了他们现有的智能，弱化了分子公司层面的财务权力。
以下，附该财务总监的地位调整解说，思路清楚，供参考。
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调整思路
1、增设资金内控部，增强资金治理、政策研究、内部掌握。
4、经由将资金合并到总部统一治理的体式，提高资金余额行使效率，实现必然的经济效益，缔造的经济效益中，必然比例用于财务部，一部门用于填补财务司理岗位薪资高于撤销的两个出纳岗位薪资的差额，一部门用于财务团队过程..励。
5、经由资金合并到总部统一治理，强化总部对资金的掌控能力，弱化掌握产物事业部对资金的掌控能力，协助公司实现转型计谋。
6、撤销三级责任中心，弱化各组部下小团队概念，增加财务司理对团队的管控能力。
7、员工不按负责的买卖模块区分岗位，统一称“管帐”、“出纳”，引入买卖序列职等晋升系统，一方面便于财务司理在团队内部凭据工作需要分派义务，一方面在地位系统没有太大转变的情形下给员工缔造晋升空间，鼓励员工成长。
调整后，团队由本来的17人下降为16人，总薪资略有增进，经由资金集中治理实现效益来填补。进展经由调整实现资金的集中治理、财务核算系统与预算系统的更好连系，提高财务数据的实时性与靠得住性、慢慢提高财务介入经营治理的能力。
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调整后各子部门首要本能
资金内控部：负责资金收支，挂号现金、银行账，打点银行买卖，开具承兑汇票，把持具体融资买卖，制订资金规划，对阶段性闲置资金凭据分歧刻日选择响应理财手段提高资金效益，对财务政策遵循情形进行搜检审计（2017），协助整合公司内控系统（包罗审批系统与授权系统）并进行内控审计（2018年起），信息系统优化方案建议与推进（偏重OA，存眷审批与掌握），财税政策研究。
治理管帐部：负责管帐处理，编制各公司单体与归并财务报表、预算报表及其他各类统计报表，项目申报，预算治理，财务剖析，信息系统优化方案建议与推进（偏重ERP，存眷数据正确性），资产治理，信用治理，供给商治理。
掌握事业部财务部：负责经营掌握产物的两个子公司管帐核算与财务数据的统一治理，协助事业部进行信用治理（此部门本能仍按今朝事业部统一治理模式设计，如事业部将来分隔审核，方案需再调整）。
END
