2000年，邹建红奉命调任宁波歌舞团，再次充当“救火队长”的角色。当时宁波市歌舞团实行经济包干，机制不顺，体制不活，节目形式单一，演员收入不高。
邹建红上任后，大刀阔斧，三管齐下：
一是整顿队伍，让“人在曹营心在汉”演员限期回归；
二是访贫问苦，把账面上仅有的7万钱支付了几个生重病员工的医疗费；
三是结合市场需求，新创了快板、踢踏舞、杂技等多种形式的文艺节目。
几个月后，演员们回来了，人心暖了。宁波市歌舞团逐步走上正轨。
2003年，宁波成为全国首批文化体制改革的试点城市，并决定在宁波歌舞团实行股份制改造，政府占股52%，员工持股48%，要求作为总经理的邹建红自己必须拿出10万元入股。
这意味着歌舞团要靠自己养活自己，很多人劝邹建红不要丢了“铁饭碗”，剧团是不可能在市场中仅凭自己生存下去的。
这时歌舞团演职员们站了出来，提出只要邹建红肯带着他们干，他入股的钱大家出。邹建红深受感动，最终决定和大家一起干，自己掏出10万元，与员工共同持股。
宁波市歌舞团有限责任公司成为全省第一个改制院团。改革让歌舞团焕发了前所未有的活力，演出收入一年上一个台阶，从2003年的380万元到2011年的3500万元，成为全国文艺院团改革的标杆。
组建演艺集团再出发
2011年，为响应中央进一步深化文化体制改革的号召，我市启动了新一轮改革，已过知天命之年的邹建红再次擎起改革的大旗，成为新组建的宁波市演艺集团有限公司董事长、总经理。
面对千头万绪的改革重任，邹建红首先从内部机制上下功夫。通过打破原本按职称级别享受工资待遇的分配办法，采取聘评分离，形成了“按劳分配、多劳多得、优劳优酬”的分配机制。院团演职员习惯了“大锅饭”，这样的改革阻力不言而喻。但困难越大，邹建红的干劲却越足。
