贸易世界里，转变才是永恒不变的主题。一旦市场情况发生转变，企业也只有因势利导，不然强如柯达、诺基亚一般会轰然倒下。
零售渠道进入碎片化时代
作为女性时装品牌Lily的CIO，刘峰显着感受到，今天服装行业面临的市场情况已经有了很大分歧。最直观的转变就是，线下的运营成本——无论房钱照样人力成本，都越来越高了。这给传统粗放式的治理模式带来了严重挑战，首当其冲的就是加盟和代理商。
在传统的加盟和代理商模式中，品牌商尽管把商品卖给加盟商和代理商，至于后者卖得好欠好，跟品牌商没紧要。在生意好做的年头，品牌商经由这种体式赚得盆满钵满，加盟和代理商经由差价也能活得很润泽。但跟着房钱和人力成本攀升，加上电商行业的冲击，商品价钱越来越透亮，加盟和代理商的生意也越来越难做。长此以往，加盟和代理商生存不下去，品牌商也就成了无根之木。
刘峰认为，在这种情形下，品牌商必需由传统的加盟和代理商模式转向直营化治理。所谓直营化治理，并不是说要将加盟和代理商悉数推翻，品牌商本身来开店；而是指品牌商需要用手艺手段来赋能加盟和代理商，实现加倍精美化的单店治理。
另一重转变施展在渠道越来越碎片化。曩昔顾客的消费路径非常简洁，无非是进店，试穿，然后购置。但如今中国拥有全世界最蓬勃的线上渠道，不光有天猫、京东等传统电商，也有抖音、快手等新兴直播电商，以及官网、微信商城等官方自营渠道。
顾客的消费行为随之施展出跨渠道的特点，好比她或者会在门店试穿后到天猫商城去下单，也或者反过来，如今线上看到了商品，然后去线下门店试穿购置。
然而，所有这一切归根结底照样因为消费者发生了转变。作为定位年青年头OL的商务时装品牌，90后是Lily的主力消费人群。刘峰认为，90后的消费特点能够用三个词来归纳——个性化、数字化和社交化。公共化的时尚产物已经无法知足她们的需求。
面临新一代的消费群体，企业的贸易和运营逻辑也必需因势而动。
传统的贸易逻辑是“货场人”，即凭据风行趋势设计产物，然后找到合适的场将产物卖给消费者。这种贸易逻辑的焦点是“场”，也就是人人常说的“渠道为王”。但在“场”日趋碎片化的今天，消费者的行为呈现出跨渠道的特点，“场”已经很难再胜任中心的脚色了。
是以，企业需要把运营的焦点从“场”转向“人”，走向单客户运营的模式。从客户的需求出发设计产物，然后再去寻找合适的节点进行发卖。传统千店一面的铺货模式也需要更新为千店千面，凭据周边的消费人群和门店所有的商圈，为其铺设分歧的商品。
Lily女装的数字化转型“三级跳”
这意味着Lily的治理颗粒度必需越来越细，难度也越来越高，没稀有据和IT对象的撑持，完全无法实现。是以，Lily从2014年起头就在企业内部鞭策数字化转型，经由频频的商议，刘峰和公司治理层杀青了共识——IT不只是后台部门，而是应该成为计谋性部门，与买卖深度融合，在企业的计谋转型中施展主要推手的感化。
基于这一共识，他们为Lily规划了一条“三步走”的计谋转型路径：
第一步是全渠道转型，将线上线下的消费者ID、价钱系统和商品库存进行打通，使消费者无论在线上照样线下都能获得沟通的购物体验。这一点实现起来并不轻易，尤其是在直营占对照小、严重依靠代理商系统的企业中，线上线下存在很大的辩说。Lily今朝在全国有近900家门店，直营和代理大约各占一半，情形相对要好一点。
刘峰透露，企业全渠道转型的过程中很主要的一点就是若何均衡代理商的好处，解决欠好这个问题，转型势必会阻力重重。“最好的法子就是把他们也纳入到这个别系中来，好比我们做全渠道，客户在线上下单后我们会先看本地代理商手里有没有货，有的话就直接把订单转给他。此外我们也会凭据线上消费者的特点，推出一些线上专..物”。
第二步是打造商品规划系统，构建C2M的柔性供给链系统。
第三步是数据化转型，用数据驱动运营，实现流程的主动化和决议的智能化。
刘峰坦言，零售各个细分范畴都有其自身的特点，Lily的数字化转型路径未必具有行业普适性，不外Lily在转型过程总结了几点心得，或许值得行业同仁们参考：第一、数据驱动运营必需从买卖中来到买卖中去，形成从数据采集、数据资产化、数据洞察到数据赋能的完整闭环；第二、数字化应该仅仅环绕人、货、场三个要素的成家来睁开。
具体来说，Lily女装在数字化转型过程中首要做了几件事情：
首先是竖立数字化..闭环。刘峰坦言，Lily女装曩昔的..模式对照粗放，无非是凭据特定前提从CRM系统中筛选会员群发短信和邮件，不只对消费者起不到匡助还会发生骚扰。如今经由打通数据和竖立算法模型，Lily已经可以剖析消费者的具体行为，展望她接下来的购置行为，有针对性地推送优惠券，ROI提拔了十几倍。
其次是竖立商品规划系统，具体能够几个环节：季前经由数据和算法决议商品的品类构造，较量每家门店的首铺量和留仓量以及给供给商的首批订单量；季中凭据发卖数据和第三方数据做发卖展望和主动补货。
刘峰介绍，和欧美企业比拟，国内服装企业在商品规划系统方面还十分微弱。欧美企业经由几十年的储蓄沉淀已经形成了一套非常精美化的治理系统。我们没法子去沿袭他们的路径，一来速度很慢，二来成本也很高。更准确的做法是抓住数字化转型的盈余，经由手艺手段实现弯道超车。
此外，Lily女装也在积极索求“出清规划”。服装行业的订价策略素来对照简洁粗鲁，一样新品上市第一个月都是正价发卖，季中打八折，季末打五折，无论畅销品照样滞销品。如许导致的究竟就是畅销品经常卖断货，滞销品去储蓄了大量的库存。Lily进展能经由算法提前较量出滞销品应该从什么时候起头打折，才能最大限度降低库存积压。
为认识决这个问题，Lily在门店端也做了很多测验，设置了大量的数据采集节点。刘峰介绍，服装行业的门店有一个盈利公式——客流*进店率*试衣率*转化率*客单价。门店经由手艺手段采集所有这些指标后，店长就能尽收眼底，我业绩欠好究竟是因为哪个环节出了问题，从而有针对性地进行改善和优化。
零售企业与科技公司的界限日益恍惚
不久前红杉资源中国投资合伙人苏凯曾在公开演讲中指出，“新零售时代，零售企业和科技公司的界限正在日益恍惚”。
如许的趋势已经初现眉目，好比零售SaaS办事商有赞为了更好地认识线下零售中商品生命周期的治理、库存的核算，以及分歧消费人群的定向运营和..，专门在总部大楼下开了一家实体门店，在里面糅合了鲜花、零售、咖啡、饮品、水果、餐饮等多种业态，甚至还专门申请了烟草发卖天资。
而作为传统零售企业的代表，天虹则在本年5月份和腾讯联手推出了一套百货数字化解决方案。在这套方案中，天虹将自身雄厚的行业经验与腾讯的微信支出、企业微信等能力进行了深度糅合，环绕引流、获客、会员、..、巡店等每一个买卖环节构建了一套非常仔细的弄法。
并且天虹还将这一系列能力进行了SaaS，能够开放给每一个合作的品牌商使用，甚至复制到其他的百货商场。谈到天虹与腾讯之间的关系，天虹数字化经营中心总司理谭晓华直言不讳，“我们是微信生态的一个第三方手艺办事商，和这个生态里的其他第三方手艺办事商一般。”也就是说，藉由和腾讯的合作，天虹实际上已经完成了从零售商到手艺办事商的身份改变。
包罗Lily女装也正在手艺范畴进行越来越多的测验，那么做为传统零售企业，天虹和Lily女装在科技范畴的索求是否存在界限呢？若是有，这条界限又在哪里？
作为传统零售企业的CIO，刘峰认为这个问题应该分几面来看。对于行业巨头来说，他们有充沛的财力和应用场景去供养一支宏大的IT团队，好比苏宁的IT团队就有10000多人，远超很多中等规模的IT公司。同时他们在转型的过程中也储蓄了充沛的对象和方式能够对外输出。
而Lily女装还远远达不到如许的体量，甚至绝大多数问题都需要借助第三方手艺办事商来解决。对于刘峰来说，眼下他进展解决的就是搭建一个统一的数据..，雷同于数据中台的概念，能够无缝对接所有的第三方手艺办事商，不必精准..搭建一个..，商品规划系统又搭建一个..。
“如今还很难说零售企业在手艺上索求的界限在哪，但在转型过程中越来越多地借助手艺和对象，必然是大势所趋。”刘峰斩钉截铁地说道。雷锋网雷锋网雷锋网
