并购是海尔最经典的发展战略，成就了海尔的快速发展和迅速扩张。海尔并购的最经典之处是演绎了数次空手套白狼的故事，由于故事太动人，此篇仅提炼了几点并购背后的市场逻辑。当然，海尔的并购术是双赢战略，海尔需要“白狼”，“白狼”更需要海尔。
海尔的并购策略起源1988年，在数十年的并购里程中，海尔并购的大企业和大品牌超过了18家之多，并购的总资产超过100亿、并购的市场份额超过400亿，并购成就了海尔家电行业的排头兵地位。有管理学者分析，“海尔的并购，不是事前设计，而是随情势变化，顺势而为，水到渠成的结果。”
一、海尔并购的市场动机
一是获得兼并企业的市场份额二是获得兼并企业的生产能力三是获得制造行业规模经济效应四是优化海尔自身企业的生产结构五是形成阶段性的市场垄断优势六是绕开国外市场的政策壁垒七是提高竞争对手的竞争成本八是推动海尔经营战略升级九是降低市场交易成本十是分散自身的经营风险
二、海尔并购的市场机会
海尔对兼并的把握，非常讲究市场机会，不会盲目并购。海尔并购的时机标准如下：企业处于休克亏损状态，企业的技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，海尔人称之为“吃休克鱼”。
三、海尔并购的操作节奏
对并购的节奏，海尔也有自己的控点标准。对有合作基础的企业，海尔对该企业了解较多且企业系统不是太复杂，在充分尽调之后，实行的是一次性并购，海尔人称之为“跃进”式收购。对没有合作基础的，被并购的企业体量较大、系统较复杂的，海尔实行的是“渐进”式并购。从海尔的实践操作来看，有过合作的企业，进行并购并一般比较顺利，且能很好获得预期的并购目标。
海尔集团收购..三洋电机就是“渐进”型并购，共分三次收购三洋家电业务。第一次发生在2006年的..，收购三洋在..的电冰箱研发业务；第二次发生在2007年的泰国，收购三洋在泰国的电冰箱生产工厂；第三次发生在2011年的..，从松下电器手中收购三洋在..、东南亚的白色家电业务。
