主人翁意识
一旦你所组建的团队人员充足，大家享受在一起工作，他们就会在工作中具备一定的主人翁意识，这是影响员工积极性的第二要素。
随着公司规模不断扩大，员工们一定会觉得自己离公司重要决策越来越远，字面意义和象征意义上，均是如此。“如果我们只有10个人，，我就可以亲眼见证决策的制定。总裁可能就坐在离我10英尺的地方。”周说，“一旦公司快速发展，就不能保证每个人都参与到每项事务决策中，但他们可以负责做好自己的分内之事。”
为此，如果成员间没有自然形成主人翁意识的团队文化，领导者就需要主动强调这样的文化，推动员工承担责任，做好分内之事。
例如，在Affirm，周每星期都会进行几次产品评价。“我不提倡给团队两个选项然后让他们做出选择。而是希望他们过来告诉我，‘这是我想做的，理由是……’如果你想让员工们具备做事的主人翁意识，就应该让他们自己成为决策者，而不是从外部强加一个决策者。”周说。
培养团队的直觉和自觉意识需要耐心。通常你直接告诉他们答案会更快更简单。但不要冲动。你要教会他们这样跟你说，“我们打算这样做，这样做的原因是什么，你对此有什么想法吗？”
目标
一旦人们内心对自己的工作有了主人翁意识，他们就需要明确的目标来磨练直觉，保持动力。好的目标应该是可衡量的、难以轻易实现的、对业务影响深远的。快速设立这些目标的方法是在一组目标指标上达成一致：对项目、团队或公司的进度进行度量。但是要小心，如果度量标准没有按照产品的生命周期进行调整，那么指标只会立刻变得令人沮丧而不是激励人心。
周确定了产品开发的三个关键阶段:创造、扩展和优化。“随着公司逐渐成熟，你不能停留在重复的事情中，而要尝试去做新的东西。同时让之前做过的东西变得更有价值。在每一个阶段，你设定的目标——以及你关注的指标——都将非常不同。”
