在我的职业生涯中，我曾在Facebook、Twitter、Quora和Wealthfront从事产物方面的工作，并为其他数十家公司供应了关于增进和产物的建议。如今，作为一名非常规风险投资的投资者，我接触到了更多的公司，以及个中的产物文化。尽管如斯，还有好多关于产物的脚色我仍然不睬解。但我能够一定的是，关于产物司理(PM)这个脚色，有好多哲学，就像字母内外有好多字母一般。我们在“如何才能成为一个精良的产物司理”这个根基问题上还远未杀青一致。
在我看来，环绕盼望的疑心始终是这个脚色最奇特、最具挑战性的方面之一。若是你问工程师他们想从产物司理那边获得什么，他们会从他们的角度给你谜底。有些人或者会说:“我想让他们做所有我不想做的事情，好比做会议记录。”其他人或者会说，“我想让他们精晓SQL，如许他们就能够获取数据。”或许，“我想要一个有精巧设计感的人。”然后，若是你问一个设计师他们想让产物司理做什么，你或者又会获得分歧的谜底。扣问市场..人员或公司高管也是一般。若是你问产物司理他们本身(或许推特)他们认为产物司理的工作是什么，你会获得另一组概念。
与大多数其他地位比拟，这些完全分歧的盼望使得产物司理的工作非常难题，因为一个精良的产物司理不克被缩小到一个或两个客观的尺度。产物司理有更普遍的界说和盼望。若是你把这些盼望看作是一组圆，那么世界上最伟大的经前综合症患者就是那些非常擅长把这些重叠的盼望连系起来的人。例如，您或者有一个非常擅长编写SQL查询的产物司理，这或者会博得工程师的尊敬。但他们也需要在客户访谈和反映客户的声音方面示意超卓，以真正打动设计师。幻想情形下，你会找到与这些花样有交集的人。初级到中级产物司理的根基盼望是如许的:
更复杂的是，分歧的公司对员工的盼望值也分歧。有些公司甚至不想要产物司理。这就是业界对产物治理脚色的矛盾之处。然而，冒着过于规范的风险，我鄙人面列出了我的产物司理花样斥地框架。
根基的花样
在我看来，为了在团队中确立本身的脚色，产物司理应该把握以下最根基的花样:建立需求——他们能够建立清楚的产物需求，以知足与他们一路工作的工程师和设计师的偏好(例如解除设计和工程之间的障碍)。有很多分歧的方式来知足产物需求，所以不该该有一个特定的气势。最主要的是，产物司理发生的需求使设计和工程感受可行。客户反馈——他们能够经由客户访谈、阅读客户办事单子等体式收集根基的客户信息。他们做了充沛的工作来反映客户的基线盼望，他们构建产物是基于客户的一组明确的恳求(例如，客户说产物的一部门坏了)。数据洞察力——他们有一些根基的数据能力，他们能够查察与他们的产物相关的数据，并或者使用这些数据做出决议。他们将具有SQL等数据说话的工作常识，并知道若何使用诸如Looker、谷歌Analytics等风行的贸易智能对象。主持会议——他们能够和团队一路进行有效的会议。这包罗设置议程和跟踪动作项目。对于根蒂能力，这并不包罗在产物会议中驱动决议，因为驱动决议在高级产物向导中更常见。我稍后会具体商议这个问题。
据我所知，拥有这些根基花样意味着你能够从一样到精良，并在工程和设计范畴获得跨本能同事的合理尊敬。此外，还有一些额外的花样能够将具有根蒂花样的初级产物司理与具有中级能力的更有经验的产物司理区分隔来。
中级产物司理
要成为一名中级产物司理，你还需要在之前的根蒂上增加以下花样:客户的看法。除了收集简洁清楚的客户反馈形式外，这还意味着深入认识客户的问题/需求，以及客户在汗青上是若何解决这些问题或知足他们的需求的。然后，这个产物司理能够诊断他/她正在构建的产物将若何解决客户未知足的需求。根基设计常识。好的产物司理拥有有效的设计常识，是以他们能够区分坏的、平庸的亲睦的设计。这首要归结于用户体验的根蒂，而不是像颜色理论如许的高级主题。是否需要太多的点击?产物拷贝不清楚吗?是否知足划定的客户需求?认知负荷是否过高?信息条理构造准确吗?这些都是一个好的产物司理在设计原型的时候会问的问题。
高级产物司理
要成为一名超卓的项目司理，您必需将前面提到的花样与更多的花样连系起来。这小我能够在执行级别上把持，也能够是公司内最大、最主要的产物规划的产物负责人。客户立异。这个产物司理不光知道明确的客户需求，而且对客户的需求有深入的认识，还能够引入新的产物或特征，这些产物或特征能够超出客户的盼望，并代表客户进行立异。前景和策略。卓越的项目司理还能够将公司的创始人层面的愿景内涵化，并将其改变为可执行的计谋。他们有最灵敏的视线进入系列产物/功能，需要竖立以实现创始人的愿景。一旦他们对前景和计谋有了清楚的懂得并向团队注释，他们就能够对前景和计谋强制执行。代理艰难的决意。最好的产物司理是那些可以在一个布满不确定性的世界里鞭策团队做出高质量决议的人。根蒂的和中级的产物司理能够放置和运行会议，然则在难题的情形下，并纷歧定可以很好地驱动产物团队做出决议。最好的产物司理是房间里其他人在做艰难决意时都邑考虑的人，他们平日在特定情形下做出最好的衡量决意。
正如你所看到的，成为一名卓越的产物司理的要求是很高的。回到最初的维恩图类比，卓越的产物司理需要有好多重叠的花样，公司的每个本能都稀奇强调个中的一些花样。工程师能够评估基于数据点的水平宁质量要求,设计或者评估基于客户中心性和必然水平的设计脑筋,而高管或者下昼评估基于能力率领产物团队经由复杂的前景与计谋规划和忠诚。总的来说，每小我都进展产物司理是一个好的决议者。
大海捞针?
也就是说，我经常听到创始人埋怨他们找不到精良的产物司理，这并不新鲜。他们经常说他们只碰到一样的经前综合症。作为个中的一部门，我为他们供应了上述框架，以便他们在指摘产物司理的能力时可以加倍具体，稀奇是在他们调整了对资历级其余预期之后。
当我更深入地挖掘时，他们真正想说的是，他们很难找到具有客户立异、清楚的愿景和计谋以及做出艰难决意能力等卓越品质的产物司理。不幸的是，对于产物司理来说，大多数创始人盼望他们拥有一个卓越产物司理的花样集，不管他们的经验水平若何。这三种花样(客户立异、愿景和计谋，以及做出艰难决意的能力)就是我所说的“创始人的感受”。
例如，当Facebook斥地Messenger时，它最初是作为一个集成的新闻应用法式作为web客户端的一部门。有一天，马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)公布，它必需成为一个自力的移动应用法式，若是Facebook用户想要直接聊天，就必需下载它。这在其时并不是一个显而易见的决意，对大多数通俗员工来说当然如斯，但考虑到Facebook在越来越多互相竞争的新闻应用法式中感触到的压力，这是一个准确的决意。Facebook被竞争敌手的产物分拆了，所以他们决意走在竞争敌手的前面，分拆本身。这是伟大的创始人所做的决议，有时也是卓越的产物司理所能做的决议。
我再给你们举一个我在Wealthfront工作时的例子。我们方才推出了手机应用法式和客户反馈我们的个中一个原因是,客户进展看到他们的平常返回前面和中心移动应用。换句话说,客户进展可以登录,看看他们的账户是否上升或下降相对于前一天,和他们想要的前面和中心应用。我记适合时敷陈我们产物司理,我们是永远不会如许做。项目司理看着我，似乎我是一个外星人，并络续反复说，客户要求的功能。
我注释说，客户之所以要求这个功能，是因为他们其时认为Wealthfront是一个治理他们投资的对象。但在将来几年内，我们将成为他们的整体资金治理人，在那边我们将处理他们的财务规划、银行买卖、投资等等。周全的资金治理不是为了显露每日的回报，因为从久远来看，市场天天上涨或下跌1%并不主要。大多数客户投资和规划的是几年甚至几十年后的事情。我之前指出，一个精良的产物司理首先要认识客户的反馈。然则，一个卓越的PM知道若何在更普遍的公司愿景和计谋中将客户的需求置于情况中，然后决意是否实现客户的要求。
几年之后，我们把每日收益放到了应用法式的较低位置，把历久财务规划放在了客户的前面和中心。最终，我们发现从事历久财务规划的客户的储蓄增加了两位数的百分比。有时候，听取客户的明确要求或者会把您引向错误的偏向，就像这里的情形一般。
成长“创始人的感受”
那么，若何才能培育产物司理成为一名卓越“创始人的感受”呢?一小我若何环绕客户立异竖立壮大的直觉，对将来的愿景，以及做出高质量决议的技能，而其他人纷歧定能看到?它的根蒂是比任何人都更认识客户。
我认为每次与客户对话时，您都在收集非构造化数据。它的构造与从数据库检索的数据分歧。相反，你在数据中寻找的构造(即模式)只有在你与客户进行了充沛的对话之后才会展现出来。例如，假设来自客户对话的洞察是一个数据点，您将其绘制在某个昏黄的图表上，如下所示。每次你与人攀谈时，你都邑收集看法，并起头凭据相似点/主题将其划分成分歧的小组。一旦你有了充沛的交流，主题就会环绕着配合的看法或客户需求而睁开。
一旦您熟悉了集群，它们就起头对您有意义，而且“感受”很显着，稀奇是在您与客户进行了充沛多的对话之后。鄙人面的示例中，用红色列出的每个集群都或者导致一个有意义的产物决议。
每次与客户攀谈时，您都邑捕捉非构造化数据。若是你与客户进行了充沛多的对话，那么非构造化数据就会以一种极其强烈的直觉形成，这种直觉环绕着客户立异潜力和产物愿景，而其他人似乎不那么直观。这就是“创始人的感受”。
wealth thfront的创始人与数百名初始客户进行了面临面的攀谈，并阅读了前几千名客户的大部门客户办事票。在公司成立几年后，创始人持续阅读客户办事票，并与客户面临面攀谈。当你对照他们在不确定的情况下做决意的能力和一个没有和任何客户攀谈过的产物司理时，没有什么能够对照的。他们有一种“感受”，知道应该为(而不是为)富人打造什么，这是无与伦比的，因为他们在打造公司的过程中多年来收集了大量的非构造化信息。
关闭的思惟
回到最初的问题:如何才能成为一个好的产物司理?谜底很复杂。
首先，好的项目司理可以驾御恍惚的盼望，并可以凭据团队的需要应用他们的花样。他们知道凭据与他们一路工作的人来接纳分歧的办法，并能响应地做出调整。不克牺牲的一件事是比任何人都更认识客户的需求。这意味着进行客户研究、设计测试、深入研究客户支撑票、花时间与客户支撑团队坐在一路，等等。
若是你方才起头作为一个项目司理，集中精神竖立我上面概述的根基花样。这将是你的跨本能同事看到你所增加的价格的根蒂。跟着时间和实践，你能够磨练我所概述的额外花样，使你成为一个中级或高级的产物司理。然则若是你一起头就不擅长根蒂花样，你就会失去团队的尊敬和信任，他们或者会问，“这小我究竟是做什么的?”
对于资深的产物司理，你必需有能力在很难做出准确决意的情形下协调决议，并鞭策环绕愿景和计谋的一致。除此之外，您还能够使用一些实用的设计常识来衡量产物决议。我说的不是正方形的角和圆角。我说的是产物的整体流程，若是体验是清楚或繁琐的，若是知足或超出了客户的需求或盼望。
最后，最罕见的产物司理会成长出他们本身的“创始人感受”——也就是一种经由对买卖、客户和市场的顶级懂得来做出最佳计谋决议的技能。他们知道若何在不确定的情形下工作，并对大局有一个概念。那些高级的产物司理能够将创始人或CEO的愿景转化为清楚的执行规划。
考虑到这一切，我的默认立场是，绝大多数产物团队最好由一小群跨本能的所有者向导，而不是过时的“首席执行官是产物司理”的概念。最有效的产物团队是那些在产物、设计和工程(有时是其他功能，如..、客户办事和数据科学)方面的向导都是互相信任的，如许便于懂得方针和客户，最终可以共享究竟的所有权。这意味着当需要做出要害决议时，稀奇是当其他功能更适合做出这些决议时，产物司理平日应该顺从工程或设计。这是常有的事!我认为，一个精良的项目司理还会经由在房间里说起准确的决议者来展示“创始人的感受”。
凭据我的经验，小组决议平日会带来更好的究竟，若是你有一个真正的产物向导者，这小我就会像任何向导者一般天然地显现。没有关于“谁负责”的明确对话。相反，他们做得很好，四周的同事看到了，知道了，却没有商议。谁人人只是因时制宜。在做艰难决意时，房间里的每小我都邑很天然地向他乞助，他也是一个卓越的项目司理的标记。
