每人分别持有20%左右的股份，意味着没有人能够真正拍板，去决定公司的未来。正正是这种看似民主的股权架构，为后来四人的分道扬镳埋下隐患。
三个月后，以DM（目录销售）为主要方式的红孩子在北京西三环边上的中央电视塔综合楼内诞生，四人开始进入创业模式，进货、办刊、建物流配送队伍等。“一共只有500平米，一楼做仓库，二楼是客服，请了6个配送员，所有人加起来也就20来个。”徐沛欣回忆说。
关系融洽的时候，四个人共用一间办公室。关于四人合作的关系，徐沛欣将它比喻为在开同一辆车，理想主义者的他管方向盘的，负责为公司制定战略规划；具有开拓性的李阳负责踩油门，谨慎的杨涛负责管好刹车，做事踏实的郭涛则负责操作系统。
在分工方面非常明确，李阳和杨涛主管公司运营，徐沛欣和郭涛并不参与管理具体事务，主要负责公司融资以及与股东的沟通。
因此，与其说是创业者，徐沛欣的角色更像是“财务投资人”。徐沛欣“上位”
所谓的的商战，说白了打到后面其实就是“钱战”，主要看谁的..弹药充足。
在公司的初创阶段，主要以运营等生存性手段为主，融资等事更多的只是作为辅助手段。因此李阳出现了“误判”，他认为VC、对外合作这些事不是红孩子的核心竞争力，所以对让徐沛欣处理跟VC关系这些事也就不在意。
然而谁也没有想到，事情发展到最后，这竟然成了后来李阳“出局”、徐沛欣“上位”的导火索。
凭借“目录+网络”方式切入母婴用品市场的红孩子，很快打开局面，成立第一年就实现600万元营收，之后的三年里，它的营收规模堪称一路飞涨，从第二年的4000万元跃升至第三年的1.2亿元，第四年4亿元，与京东、当当一起被称为中国垂直电商市场的“三驾马车”。
当红孩子迅速蹿升为母婴市场的新星时，徐沛欣这个“财务投资人”的角色也愈发重要。
