（新华社北京10月24日电 ）
引入战略投资者、组建多元董事会、精简机构人员、重构业务单元、创新产品服务、实施股权激励、激发一线动能……2016年启动混改试点以来，中国联通集团以一系列“组合拳”破除固有弊病，在激烈的市场竞争中闯出了一条富有特色的改革之路。
瘦身健体，效率高了
机构臃肿、人浮于事曾是制约企业发展的重要因素。联通启动混改后，首先向这一问题开刀。两年来，集团公司总部部门缩减33.3%，各级管理机构减少25.7％，“压减”法人户数26家，累计减少27%。
同时，联通还在市场化用人机制上动真格。集团将党管干部和市场化选聘相结合，建立管理人员市场化选聘和退出机制，各级管理人员首聘退出率达14.3％，退出合同制员工1071人。今后，中国联通将保持集团公司党组管理人员每年1.5%、员工1%的常态化退出比例。与此同时，集团深化人才培养工程，着力培育创新能力，创新领域技术人才由0.7万增加至1.5万人，下大力气进行体系化培养，强化市场化考核激励，培养选拔优秀年轻干部。
为了把人才用好，联通还在全国开展了内部“双创”。 在山东分公司， 2017年末公司把一线业务和营业厅等服务机构细分为小单元，选聘优秀人才赴任，多名中层干部和有能力的员工成为“小CEO”，积极性被激发，工作效率也发生了可喜变化。
据中国联通集团董事长王晓初介绍，今年以来，联通全国各机构有13.5万员工进入2.4万个划小承包单元，选拔产生1.7万名 “小CEO”，这一方式充分调动了员工积极性，把“要我干”变成了“我要干”。利益共享，干劲足了
改革启动以来，中国联通河南分公司把家庭、个人、政企等业务划分为14类、2400多个网格，每个网格都按照业务需求组建了业务团队。为激发团队活力，公司确立了“共同挣”的薪酬分配方式，网格里的每位成员共同努力，共享收益，网格工作效率和效益都显著提升。
