H公司绩效管理中的沟通问题研究

一、研究的目的和意义

当前我国企业的绩效治理沟通在企业的运营过程中施展着主要的感化，企业要想在激烈的竞争中处于优势地位必需正视绩效治理沟通问题。对H公司的绩效治理沟通问题进行研究目的是经由案例的剖析，对绩效治理中沟通存在的问题提出可行性建议，为更多的雷同企业供应解决绩效治理沟通问题的借鉴。

对绩效治理中的沟通问题进行研究岂论是对企业的治理者照样企业自己都有着主要的意义：对企业的治理者来讲，经由问题的研究能够为他们供应更好的沟通方式与技能，提拔他们的治理能力，有利于他们的事业成长；对企业自身来讲一方面能够经由问题研究为企业解决绩效治理的沟通问题供应借鉴，同时能够更好的让企业认识自身的存在的需要改善的处所，有利于企业的正常运营，有利于企业竞争能力的提高。

二、绩效治理的相关理论

（一）绩效治理的概念

绩效治理的提出最早源于美国，由Beer与Ruh提出，绩效治理在他们观点中认为是“治理、器量、改善绩效而且增加成长的潜力”

当前绩效治理的概念首要有两种：一是认为绩效治理就是绩效组织治理的一种系统，由规划、改善和审核三个部门构成。规划是制订企业和组织的方针、计谋的运动；改善是在绩效治理的过程中对买卖的尺度、流程等方面进行改善；审核首要包含了绩效的评估与应用。这种观点的要害在于经由手艺、经营法式等手段确定占率并付与实施过程中。二是指绩效治理是一个持续的治理过程，是治理人员的一种系统。强调治理者与人员在对员工的盼望上杀青一致，企业治理者在绩效审核中施展着主要的感化，绩效审核是需要治理者与人员一同介入，是一个持续的过程。

本文对绩效治理的概念首要采用《绩效治理学》中对绩效治理的界说，指企业为了实现和组织成长企业的计谋方针，经由使用客观科学的方式，对企业的人员小我或许集体的示意、工作立场、业绩以及对他们的综合能力本质进行周全的考量、剖析和评定，充裕调动职工的工作积极自动性和立异性，络续提高职工的综合本质，充裕挖掘职工潜力的治理过程。

由此我们能够指绩效治理是凭据职工与企业的治理者之间杀青的和谈，进而实施一个双向式互动的沟经由程。

（二）绩效沟通在概念

绩效沟通它是绩效治理最要害的部门，首要包罗绩效方针的沟通、绩效指点沟通、绩效反馈沟通与绩效改善沟通。绩效沟通是绩效治理的焦点和魂魄，绩效审核者与被审核者能够经由绩效审核中反映的问题与审核轨制自身存有的问题进行具有实际感化的沟通，并经由沟通找出解决问题的法子，为下一阶段提高企业的工作效率与人员的写意度做预备，进而推进整个企业的久远计谋方针的实现。

（三）绩效沟通的主要性

绩效沟通作为绩效治理的主要部门，它贯穿于整个绩效治理的过程中，岂论是在绩效规划、掌握照样绩效审核、反馈、改善的阶段，都离不开绩效沟通，绩效沟通在绩效治理中施展着主要感化，首要示意在以下几个方面：

第一，绩效沟通是制订绩效规划的前提。企业要轨制相符员工的岗位和职责的绩效规划就必需要充裕施展绩效沟通的的感化，经由有效的绩效沟通，才可以让员工对工作方针更有决心，才可以对员工的盼望与企业的盼望进行清楚的认识，从而制订合理的绩效规划。

第二，绩效沟通可以使企业在绩效审核过程中络续地进行勘误。在制订绩效规划后，企业的员工与治理者都投入到企业的绩效审核过程中，在这历程中，员工能够经由有效的绩效沟通将工功课绩与难题实时反馈给治理者，治理者能够经由绩效沟通对员工的工作进展进行认识，并将员工在工作中显现的失误实时进行勘误，同时能够适当的给员工进行..，为员工供应需要的支撑。

第三，绩效沟通是包管绩效审核究竟令人信服的主要前提。经由有效的绩效沟通能够让企业的治理者实时对绩效审核中的曲解进行注释解说，能够让绩效审核者与被审核者认识到，经由绩效审核更有利于企业的久远成长和人员的事业成长，让被审核者认识到本身在工作中存在哪些不足与长处，让被审核中加倍信服企业的审核与文化，有利于提拔企业员工的忠诚度。

二、H公司概况及在绩效治理中存在的沟通问题

本章中笔者经由H公司的企业简介和绩效治理沟通特点进行介绍，来认识H公司在绩效治理沟通中存在的问题。

（一）H公司概况

1.H公司简介

H公司于1995年3月成立，是一个典型的快消品零售企业。今朝已经有670家多业态实体门店。在2018年其营业收入达到390亿元，员工有7万多名。近几年，H公司开启了O+O计谋，打通线上，回来实体，重建全球供给链，并逐渐向数字化企业转型。

H公司的超市业态是H集体旗下的主力板块，1995年竖立第一家连锁店，经由在物流扶植、信息扶植、生鲜经营、自有品牌的方面的索求与斥地，慢慢成长成为今朝以超市连锁为龙头，集物流配送、食品加工于一体的大型快消品连锁企业。H公司超市业态拥有“Hyper-mart"、“Super-mart”两大业态，在湘、赣、桂、川、渝五个省市自营连锁店跨越 300家

2.H公司绩效治理沟通特点

H公司作为一个零售企业和集体公司，在绩效沟通上具有其自己的特点，首要示意在以下几个方面：

第一，绩效沟通环绕集体的绩效方针和尺度。H公司是一个集体公司，集体对旗下所有的分店进行集中治理，所有的工作义务都是以集体的方针和义务为根蒂的。是以岂论是在平常的工作沟通中，照样绩效治理的沟通中，都是仅仅环绕在集体的绩效方针和绩效尺度来开展的，分公司更多的是执行集体制订的方针和尺度，分公司没有自行制订绩效方针和尺度的权力。

第二，绩效沟通贯穿于整个绩效治理的全过程。这一特征是绩效沟通自己的属性，对H公司也不破例，在H公司进行绩效治理过程中，绩效规划阶段，集体只会与分公司的首要向导人进行绩效沟通，认识门店平常的工作完成情形，如许做是为今后制订的绩效规划可以更好的反映分公司的业绩与能力；在绩效的审核与反馈、改善阶段，集体也会实时与分公司进行沟通，认识分公司的月度绩效、季度绩效杀青的情形，整个绩效治理过程始终贯穿戴绩效沟通。

第三，绩效沟通在必然水平上加倍留意绩效的改善和提高。H公司的成长方针是成为中国领先的贸易及办事业运营商，是以在对公司部门进行绩效治理过程中，集体更多的是进展可以经由制订的绩效规划杀青企业的成长方针，进而在绩效沟通中，集体存眷的更多是经由沟通对绩效不足的处所进行改善和提高，从而提拔整个公司的的竞争能力。

（二）H公司在绩效治理中存在的沟通问题

H公司履历过20多年的络续成长，在绩效治理上也是取得了很大的提高，由对起头的公司治理者直接打分定级，决意员工的绩效品级，到后背慢慢留意企业员工的心理盼望，留意绩效治理的双向沟通，然则在绩效治理的沟通上面仍然存在一些问题，笔者为了更周全的认识H公司治理者对绩效沟通的认识水平，对娄邵区域的5家分公司的店长与主管进行了问卷查询，共发放问卷50份，收受查询问卷45份，查询究竟表2.1

表2.1 绩效治理主要水平与合理情形

（数据起原于查询问卷）

图2.1 绩效沟通的体式选择

图2.2 绩效治理信息传达清楚度

从以上查询数据中，能够得出今朝H公司在绩效治理的沟通中首要存在以下几个方面的问题：

1.公司部门治理者对绩效治理不敷正视，进而轻忽绩效治理中的沟通

从表2.1数据栏中的认为绩效治理的主要水平中，能够得出在H公司中，分公司的店长对绩效治理的正视水平较高，认为绩效治理非常主要的比例达到了40%，然则在主管层的治理层，岂论是后勤主管的岗位照样营运主管的岗位，都遍及认为绩效治理在工作中不主要，比例离别达到了44.44%与41.94%。众所周知，绩效治理岂论是对员工照样对企业都施展着主要的感化，然则从这个数据中可看出在H公司的治理者中，店长等中高层治理者对公司的绩效治理的正视水平要显着高于下层治理者，下层主管对绩效治理的正视水平对照低，他们对绩效治理都不正视，天然而言地对绩效沟通也不会正视，在平常的工作中也更轻易轻忽绩效沟通。绩效沟通的正视水平上存在必然问题，对绩效治理与沟通不敷正视。

2.公司在绩效治理的沟经由程中轻易使传达的内容失真

从图2.2绩效治理信息传达清楚度数据中，能够显着的看出在集体或门店的人力资源部等相关部门在传导绩效义务要激励方案时，不克够将信息正确的传达的比例有33%，这表清楚H公司在绩效治理的沟经由程中有很大一部门的绩效治理者不克够将信息正确无误的传达给部下员工，他们在传达信息时或者会因为自身的主管意识轻易让传达的内容失真，导致好多主管在给员工做绩效审核宣传时或者会对公司的绩效机制发生曲解，好比H公司咋对员工进行月度审核时，文件上显着的尺度了每月每个门店的精良员工比例为门伴计工数量的5%，E类员工（错误格员工）为2%，要凭据员工的工作立场、办事尺度、与工作花样进行审核评分，一些治理者在传达信息时只给员工传达了按比例进行员工审核，然则不知道尺度，有些员工甚至认为精良员工与错误格员工是按照比例员工轮换评品级的，这就失去了集体对员工进行审核的真正意义，并不克真正的施展公司绩效机制的感化。

3.部门治理者缺乏有效的沟通技能

笔者经由于H公司的部门人力资源部的员工认识到，部门的分公司的治理者在进行绩效沟通时，只会跟员工将集体下发的绩效机制照本宣科的进行宣传，并不克很好的将集体的绩效机制进行注释与解说，他们在对集体总部的绩效审核机制进行宣传时，自身并没有做好响应的预备工作，没有实时的对相关的文件精神进行研究，或对文件中存有疑虑的处所没有实时地向总部进行咨询，如许固然公司的治理者有对员工进行了绩效沟通，然则因为沟通体式纰谬，缺乏沟通花样，仍然不克真正施展绩效治理的感化。既不克够昂员工认识本身的设法与要求，也不克够很好的为员工答疑解惑。甚至有些治理者在整个绩效治理过程中，只会用向导或号令的口气进行绩效沟通，部门治理者缺乏有效的沟通技能，不克够将绩效沟通的真正感化施展到实处。

4.整个公司的绩效治理的沟通渠道对照单一

在对H公司娄邵区域的5家门店的治理者进行查询后，凭据数据剖析如图2.1，发现H公司对绩效治理进行沟通的体式首要是公司的部门例会与全体员工会议，部门例会与全体员工会议的体式进行绩效沟通的比例高达80%，只有20%的比例是经由与员工约谈及其他体式进行绩效沟通，他们在绩效沟通上更多的是采用正式沟通的体式，而忽略了非正式沟通体式的租用，在绩效沟通中不留意员工的信息反馈，沟通渠道相对对照单一。

5.在绩效治理沟通中存在重集体轻分公司的现象

H公司是一个集体公司，岂论是公司的营运治理照样公司的绩效治理，都是顺从由集体总部统一进行治理的理念。集体定的绩效方针与机制一旦发布出来，是弗成更改的，分公司只能执行，这就在必然水平上不克包管集体做的每一个绩效审核机制都可以准确的反映分公司的营运工作，存在必然水平的重集体轻分公司的现象。

三、H公司在绩效治理中沟通存在问题的成因

（一）治理者过度追求业绩，对绩效治理沟通缺乏科学的熟悉

H公司的部门治理者不正视绩效沟通的感化，首要是因为他们对绩效沟通缺乏科学的熟悉。认为只要员工做好了发卖业绩，其他的办事立场与办事尺度都能够轻忽，这种过度追求业绩的观点导致了他们对绩效沟通的不正视。

（二）公司级别较多，绩效沟通中轻易受信息传达者主观意识的影响

H公司今朝有670家运营门店，在绩效沟通的流程上顺从了从上至下的流程，具体为：集体→区域→店长（区域人力司理）→门雇主管（门店人力资源部）→门伴计工。该绩效沟通流程长，在沟通的过程中对转述人员的综合本质要求较高，若是信息传达者自己进修能力不强或许懂得能力不高，那么在绩效沟通的过程中，很轻易受传达者主观意识的影响，不克将集体绩效审核机制客观的呈如今最下层的员工眼前，在履历过层层沟通级别后，导致信息传达失真。

（三）部门治理者文化水平不高，缺乏沟通技能

在文章的前面笔者已经解说了H公司的绩效沟通中，部门治理者缺乏沟通技能，而造成这种现象的一部门原因在于，H 公司分公司主管需求量大，雇用的进度跟不上门店的主管需求进度。是以好多门店的主管都是从门店的下层提升而来，他们有一些被提升上来只是因为工作干事稀奇扎实，在工作中不善言辞，又上文化水平不高，进修能力相对不高，在绩效治理的沟通上缺乏有效的沟通技能，不克让下层员工信服，有部门的下层员工因为稀奇认识这些主管，在工作中不遵守主管的工作放置，更谈不上绩效沟通了。

（四）公司的绩效治理沟通轨制不完美

今朝H 公司的绩效治理沟通轨制不完美，他的绩效治理首要是经由集体以文件的形式下达，门店凭据文件与员工进行沟通，集体在制订一个新的绩效审核方案时往往履历了半年甚至更久的时间进行研究和实验，然则在集体以文件的形式下达到各区域时，没有经由有效的沟通轨制来保障绩效审核机制获得有效的传达，只是要求门店按文件执行，没有经由轨制倾听门伴计工的诉求。同时在整个绩效治理的审核中，绩效沟通更多是公司的治理者对被治理者的一种要求，没有为被治理者的久远成长规划进行考虑，绩效沟通的轨制不完美。

（五）绩效治理的指标制订上存在错误理的处所

笔者经由对娄邵去区域5家门店的问卷查询认识到，集体给每个门店的审核发卖方针都是凭据门店前一年所杀青的发卖量按提拔八分之几多来进行绩效方针切实定的，这就没有充裕考虑到每个门店的实际情形，有些门店或者前一年因为竞争压力小，位置好而发卖量好，然则因为经济的成长，它的四周有或者已经新开了其他具有竞争力的同业企业，集体若是在悉数门店按前一年的发卖量增加百分之几多来进行方针确定，制订的方针显着经由门店的起劲也达不到的话就会一些门伴计工的工作积极性，有些门店在知道本身今年度的绩效方针太高而完不成就会接纳极端的做法，一味的让今年度的业绩降低，如许一来就能够包管鄙人一年的绩效审核中完成最主要的发卖方针，晦气于公司的久远成长。绩效治理的指标制订上仍然存在错误理的处所。

五、解决H公司绩效治理中沟通问题的办法

（一）加大对绩效治理沟通的正视水平

笔者认为H公司要加大对绩效治理沟通的正视水平，必需要从两个方面下手：一方面H公司在制订绩效审核方案时要把治理者对部下的沟通结果纳入到对治理者的审核傍边来，如许治理者不得纰谬绩效治理的沟通加以正视；另一方面H公司要起劲营造精巧的绩效沟通气氛，能够经由营造精巧的企业文化，拓宽公司员工的谈话渠道，在公司的内部设立员工的留言反馈，治理者和人力资源部实时对员工在绩效治理上存在的疑虑进行注释和解说，真正做到员工能够与治理者平等的进行交流，在全公司营造一种精巧的绩效沟通气氛，使公司治理者在潜移默化的过程中正视绩效治理的沟通。

（二）完美绩效治理沟通轨制，确保沟通的客观性

完美绩效沟通轨制能够从两个方面来进行着手，一方面从企业文化扶植的角度上，公司能够经由完美公司的宣传、..等企业文化扶植，让公司的员工和主管在意识上熟悉到绩效沟通的意义与主要性，为公司制订的绩效治理沟通轨制的有效执行做好预备工作。另一方面从绩效沟通轨制的扶植角度上，公司要从轨制上竖立起对照系统的沟通轨制，让公司的治理者熟悉到本身有义务有责任与本身部门的部下员工进行有效的绩效沟通。公司也应该开通沟通反馈绿色通道，让员工能够经由轻易快捷的沟通体式实时的将本身在绩效审核上面的疑虑反馈到治理者手中，如许一来治理者就能够实时的认识员工的思惟动态，实时在绩效治理过程中的络续的为他进行勘误，员工在沟通的立场上也不会发生触犯心理。完美公司的绩效治理沟通轨制，能够确保沟通的客观性，既为员工的久远成长供应了有利前提，又为企业的久远成长供应了人才保障，

（三）增强对治理者的..，提高治理者的沟通技能

沟通技能是关系到整个绩效沟通成败的要害身分，是以公司的治理者是否拥有必然的沟通技能，对公司的绩效治理施展着举足轻重的感化，而要提高治理者的沟通技能就必需增强对治理者的..，具体..方式如下：

第一，增强对治理者的绩效治理机制内容的..。治理者要想进行有效的绩效沟通，即使拥有再完美的沟通技能，然则若治理者对公司的绩效治理内容不认识，有效的沟通就会成为空口说。是以公司在每一个新的绩效治理机制出来后，应该第一时间对公司的治理者进行具体的..，并在..后进行必然的审核，如许让他们对公司的绩效治理内容进行了完全的认识后，才能后为他们在后续的工作中进行有效的绩效绩效沟通供应有力的保障。

第二，增强对治理者沟通技能的..。沟通技能也是进行有效的绩效沟通的包管，实时治理者对公司的绩效治理内容非常清楚，然则没有必然的沟通技能，也很难包管将公司的绩效治理内容传达给员工后不被员工触犯。是以对治理的沟通技能进行..是非常有需要的，经由沟通技能的..能够让治理者在沟通中养成双向式沟通习惯，让治理者倾听到员工的一些疑虑，可以实时的清扫障碍，提高绩效。

（四）天真运用多种沟通体式，改变沟通的单一渠道

分歧的沟通体式在绩效治理中施展的感化是纷歧样的，经由正式沟通体式好比会议沟通、正式面谈、业绩报表等等，能够用有效的时间对更多的员工同时进行绩效沟通，让员工认识绩效治理的大体方针要求等，做到心中稀有。而非正式沟通好比闲聊、走动式攀谈等等，能够让员工在轻松兴奋的气氛完成沟通，对治理者沟通的内容不发生触犯心理，轻易拉近治理者与员工之间的心理距离。

是以在绩效治理过程中，需要天真运用正式沟通与非正式沟通体式，改变之前首要靠会议进行绩效沟通的体式，改变沟通的单一渠道，充裕施展各类沟通体式的感化。在对公司或许门店的整个绩效审核内容进行沟通时就能够行使正式沟通的体式，如许能够包管所有的员工都能够大体认识公司绩效审核机制；然则在针对每个员工在绩效审核阶段的方针、杀青、反馈等方面时，能够适当的行使非正式的沟通体式好比与员工共进工作餐时扣问员工绩效方针杀青难题，为员工当前工作成就赐与一定等体式，提拔员工的工作积极性，缩少与员工的距离。

（五）提高绩效审核机制制订的科学性，避免在绩效沟通中重集体轻分公司

凭据公司各门店的实际情形与集体的情形来制订公司的绩效审核机制，提高绩效审核机制制订的科学性，在集体总部和门店竖立起精巧的沟通情况，具体而言能够从以下两个方面进行把持

第一，门店能够实时将门店存在的问题与难题反馈给集体总部，集体总部实时凭据门店的难题和问题对绩效审核方针作出合理的调整。

第二，集体经由有效的沟通将集体的要求与方针反馈给门店，避免在绩效沟通中让员工感觉公司重集体而轻分公司与门店。

这种把持对公司的绩效治理施展着主要的感化：一方面能够有效的提高门伴计工的工作积极性与写意度，提高门店的治理者的介入感；另一方面能够集体能够实时有效的把握门店的工作情形与动态，实时发现问题，解决问题，确保公司历久计谋方针的实现。

六、总结

绩效治理时间人力资源治理的一个主要构成部门，它是企业久远计谋方针实现的有力保障，而绩效沟通贯穿于整个绩效治理过程中，它是绩效治理实现其价格的焦点和魂魄。能够说绩效治理是否成功关系到一个企业是否可以在激烈的竞争中处于优势。绩效沟通作为绩效治理的一个主要身分，对企业员工绩效的提高、企业的治理水平、甚至企业的久远计谋方针的实现施展着主要感化。然则在实际的绩效沟通中，企业往往会显现沟通不畅、信息传达失误等等问题，是以本文从H公司的绩效治理沟通的角度，把H公司的对H公司在绩效治理中的沟通存在的问题睁开具体的剖析，整篇文章都是环绕绩效治理沟通问题中心，层层递进，步步深入剖析写出了这篇文章。

经由剖析，笔者知道H公司在绩效治理沟通上存在公司治理者对绩效沟通不敷正视、在绩效治理的沟经由程中轻易使传达的内容失真、部门治理缺乏沟通技能、绩效治理沟通机制不完美、绩效治理的指标制订上存在错误理的处所等五个方面的问题，并从意识正视、轨制完美、..、绩效治理指标制订上提出了可行性的建议。

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