都说是没有抓住消费升级
过去几年，无论海飞丝、碧浪还是 OLAY，人们已经很难再用“最好的”这种词来形容。更多的国外和本土品牌涌入快消市场，它们更高端、更新颖、更懂得如何和年轻人打交道，但宝洁似乎还是老样子，旗下几十个品牌按部就班地推出不痛不痒、并没有太多突破性创新的产品。
这成了宝洁在过去几年里被人诟病最多的地方，就连它的全球CEO大卫·泰勒也承认，公司一直把中国当成发展中市场是个严重的错误，后者实际上已经成为全球范围里消费者最挑剔的市场。
但宝洁中国区前员工王应杰认为衰退并不是“没有抓住消费升级”那么简单。从辛辛那提一个卖肥皂和蜡烛的小公司成长为全球最大的快消巨头，宝洁的组织架构已经变得无比复杂，甚至牵制住了宝洁的运转。
在宝洁内部，整个集团的话语权掌握在GBU和MDO两个大的部门里。全称为Global Business Unit（全球业务部门）的GBU远在总部，管理着宝洁旗下10个大品类的诸多品牌，全称为Market Development Organization（市场开发组织）的MDO则负责品牌在各个区域的运作。
以帮宝适为例，它在中国会由宝洁大中华区的婴儿护理MDO操盘，但对它作出策略指令的是总部位于瑞士日内瓦的婴儿护理GBU。 “GBU那帮人大多是1960年代出生的外国人，他们根本无法理解中国的生意。”王应杰认为这成了一个“比较大的问题”。
遥远的决策者显然没有及时了解到中国正在发生什么。一位帮宝适不愿具名的员工对《第一财经周刊》提及，五六年前，日内瓦的GBU出于成本考虑，将帮宝适在中国的高端产品“白金帮”的生产线由进口改为国产。GBU的决策者没有意识到，随着消费观念的变化，特别关注产品质量安全的中国80后一代父母更信赖进口产品。
也是在同一时期，..进口的花王和大王进入中国，获得了良好口碑，帮宝适在中国的市场份额随之从2012年前的40%以上跌落到15%以下，失去了市场第一的位置。宝洁的KPI考核制度成为它的另一个束缚。快消公司往往将销售额和利润作为KPI中的重要考核指标，但在过去很长一段时间里， 宝洁的KPI中排在第一的指标是销量。
