这个起家广州的公司因为创始人直接参与管理而作风彪悍、行事决断。比如，在知道另有新公司要进入洗衣液领域、并降低商品价格的消息后，管理层在一夜之间就可以决定将产品价格降低一半，并在3天之内推广到全国各个渠道执行。
田鑫并不认为由职业经理人管理的宝洁能有这样的效率。首先，每家超市安排数十名促销员的做法也许过不了宝洁的财务审核，因为促销提升的营业额可能还不够填平促销员激增导致的人力成本增幅。其次如果要大规模降价，宝洁要在内部经历十几个部门和层级的报批、讨论和验证——比如是立刻调价和新对手PK重要，还是照顾以原价购买过产品的消费者的心理情绪重要。
这种叫作Well-Planned（先制定完美计划再执行）的做法曾让宝洁的每个策略经得起推敲，但在节奏越来越快、打法越来越野蛮的互联网时代，却容易让一家公司错过行动的最佳时期。
如今供职于宝洁的李天宇则列举了宝洁为洗衣液补充装加瓶盖的漫长流程。这种瓶盖能让补充装在没有一次性用完的情况下，继续妥当地存放。在蓝月亮或者立白，如此小的动作只需要一两个月就能搞定，但它在宝洁内部牵涉到了研发、包装设计、产品供应、销售、市场等部门，人们讨论加瓶盖的成本是否能带来更高的收益、具体应该怎么执行，整个流程下来也许需要两年。
而在宝洁内部，两年正好是不少职业经理人在一个位置上的任期，这牵扯出了新问题——没有多少人会为了自己任内看不到效果的事花太大力气。“有些事情，你短期内是没法看到回报的，一些投资者可能愿意忍着亏损看一个东西慢慢发展，但这种事在宝洁很难。”李天宇对《第一财经周刊》说。
另一位宝洁前员工罗力奋也提到，宝洁在中国区的高管任期通常在3至5年，如果某个策略在3年内没有奏效，或者某个品牌在3年内业绩没有改观，高管往往就会走人。 罗力奋认为这导致了一些职业经理人不得不忽视长期利益而选择短期利益。他们在宝洁内部并不能很好地施展拳脚，但出去创业却能做出名气响亮的品牌，比如洗发水品牌植观的创始人唐亮，以及上门美容..美颜家的创始人吕博。
