当时易趣网也就刚刚做了几个月。我们最后在邵亦波家附近，在衡山路上一个名叫“耕读园”的茶室里签了合同。他当时穿着短裤就过来了，特别随性。后来，易趣网卖给了eBay，IDG从中获取了近20倍的收益。
其实我们当时投资携程、如家等公司，做决定的时间都不是很长，因为当时IDG的人也不是很多。上世纪90年代末，IDG总共20多个人。人少，决策机制就很快。决定一个项目，也就是打打电话、通通气，大家感觉可以就做决定了。比如投资携程的时候，周全到上海出差一趟，他和携程的创始人开了一个会，我们就碰了个头，就决定可以投资了。
第一轮投资携程的时候，我们投了43万美元，投如家的时候也只有200万美元，数额都不算很大。
2003年投资如家时，他们只有六七家店。
我们是第一轮的投资人，之后又连续跟投了两次，直到他们上市，我们才逐步退出。
投资携程主要看中他们4个人都是强人。
他们4个人中，除了范敏之外，其他3个人我是早前就认识的。4个人原来的背景都不错，而且相互之间可以互补；另外，他们切入的这个领域，在国外已经有先例，并且国内潜力很大。
携程做订房、订票，这些生意此前已经被证明是可以做成的。当时国内大概有几千家负责订房、订票的公司，绝大多数都是盈利的，所以携程的商业模式早就被证明过了。从某种角度看，与其说携程是商业模式的成功，倒不如说是管理上的成功。携程的贡献是，第一次在中国把订房、订票做成了一个产业。
当时做IDG，最大的困难不是项目太少，而是体制上的限制，甚至IDG在上海成立投资公司也是特批的。按照当年的法规，为了防止国外敌对势力通过合法的方式来资助国内的敌对势力，外资投资公司不可以在国内自由..。要成立外资投资公司，需要满足几个条件，比如该公司已经在中国投资过10个以上的企业，或者在中国投过资产超过10亿元的公司。所以当时能在中国投资的外资公司，大部分都是大公司的子公司，像英特尔、IBM这样的。
