事实上，我不能够预测企业增长的终结会以什么方式出现，增长的终结也会以很多种方式出现，它可能是一种崩溃的方式发生，也可能以一种渐变的方式出现；也可能因为技术更替，或者市场格局的重新调整；甚至更换领导人，或者战略调整都会导致增长的终结。但是如果我们需要寻找到最终极的原因，就是顾客选择了离开这个企业。20 世纪 80 年代，沃尔沃因全球公司（Wolverine Worldwide Company）以其无所不在的产品暇步士（Hush Puppies）实际上垄断了休闲鞋市场，可是今天，沃尔沃因全球公司在休闲鞋这一市场已经显得无足轻重了，因为它们再也发现不了更大的增长机会，它们丧失了对于顾客需求的判断。而当沃尔沃因全球公司不断萎缩的时候，耐克公司则通过开发特定的运动鞋创造出了新的细分市场来满足顾客需求，从这个「成熟的市场」获得了每年超过 19% 的收入增长率。
再举一个例子：如果回顾微软成长的历程，会更容易理解这一点。当计算机硬件制造商试图利用特有的操作系统和设计留住顾客的时候，比尔·盖茨则通过任何电脑生产商均可便宜地得到授权安装的、界面友好的操作系统大大拓展了市场，因为这正是顾客所需要的东西。微软公司并不是全身心地关注产品，而是致力于满足顾客需求，它不是试图保护自己已经拥有的产品和市场，而是根据人们的潜在需求不断地革新自己的产品，其结果是，微软公司比任何其他公司对计算机行业增长的推动作用都大。然而，在短短的两年时间里，一个新的市场力量—互联网冲进竞争的格局，互联网的爆炸性增长和其难以想象的潜力带来了一系列全新的顾客需求，比尔·盖茨却错误地估计了其重要性，结果微软公司遭遇到了增长的危机。1995 年，比尔·盖茨在一次演讲中承认他没有理解到在互联网环境下顾客真正的需求。当他认识到这一点之后，他把互联网作为自己最优先考虑的公司事务，一年之内，他都会尽其所能追求互联网市场的新机遇，结果微软公司重又获得强劲增长。
库尔·拉贾兰在和三位卓有成效的 CEO 近距离共事后得出的如下这句话，我真的非常欣喜地分享给大家：「营收规模是当你做对了一切该做对的事之后的自然结果——使命愿景、战略、用户、产品和员工。他们也明白一个 CEO 如果只关注营收，而不是基于用户、产品或使命去定义目标、业绩或成功，公司的发展方向一定是有问题的，这样还会让周围的人也不自觉地‘迷恋’营收，而不是专注做应该做的事，恰恰相反，做对这些事才会最终创造营收规模。」
有顾客，营收规模才有意义。
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