同样的起步并不能决定过程乃至结果，在这些药企中，有部分并没有把最初的成功延续下来，而是成为“小老头”，未老先衰成为越不过去的诅咒。
还有一些药企，以专利药和创新药起家，从一开始就具备创新优势、人才配置优势、机制优势。但是，在刚刚过去的二十年中，由于竞争要素、医药产业政策和内部员工乃至人才市场的变化让曾经的优势变为发展的阻力。
所有不同层面、不同发展阶段、不同背景的药企面临的诸多困难看上去原因各不相同，实际上具有共同的属性，他们本质上都是药企机体老化、机制失灵、思想僵化的结果。那为什么本来生机勃勃的企业为何在时间的岁月中会退化、失灵和僵化呢？这是任何有机体和组织的本性，任何机体从动物、人到组织，都需要适时补充能量、新陈代谢，需要适时调整自己去适应环境。
其中的现象和原因在【智说•焕新】第一二篇中已经阐述，本篇重点分析怎样让药企通过战略、路径和资源的选择实现“焕新”。
重新认识自身以及所处的外部环境
在药企发展的历史长河中，几乎所有的药企每天做的事情都是重复着上一年、上一个月或前一天的工作。在普通员工甚至一些管理者心中，不论是外界环境还是内部资源在几天、几个月甚至几年之中都很难看到剧烈或根本性的变化。但是，改革开放四十年特别是最近十年，实际上内部资源和外部环境都在发生悄悄的变化。就像处于海中的冰山一样，处于海平面以上的部分往往看不出有多大的变化，而处于海平面以下的部分在悄悄变化，一旦量变引起质变，你才会突然感到这种变化，而这种变化会让你措手不及，来不及反应。
记得2010年3月份笔者转任国药集团旗下一家制药工业企业董事总经理，上任没有几天就遇到研发部经理辞职，笔者没有将这件事作为一般的人才流失来处理，而是经过深谈、调研确定这是北京市大学生就业市场发生根本性转变的结果，而这种转变正在发生。2008年北京奥运会过后至2009年底北京市房价平均上涨50%以上，使很多“北漂”梦。了解了这一趋势，我们就针对北京人力资源市场的新变化，制定了一些措施来缓解和弥补这一问题，包括为骨干员工提薪、后备人才培养、关键岗位人选遴选、员工继续教育、住房补贴。从后来的结果看，没有对这一趋势引起重视的企业后来都交了更多的学费。
