用每年预估或是实际产生的货运量，乘以每条线路的成本，就能计算出总的报价。
把参与竞标的代理商根据报价结果的高低排序，就能知道哪家的价格是最有竞争力的。
虽然不是所有线路都以价格为导向，我们还需要考虑服务和时效性，但是价格还是在竞标过程中起决定性因素。
招标活动就是一个项目管理的过程，大致需要这八个步骤，以下逐条做简单的说明。
1) 确定RFQ范围
在RFQ里涉及到多少家工厂或供应商的线路，每年的费用支出大概是多少？如果有系统数据的话，很快就可以获取到，否则还要花费时间做人工统计。
2) 细分Spending
把所有线路根据事业部的工厂和区域做成一个矩阵，然后把相关的支出填到每个单元格里，这样就把spending细分出来了，有利于报价后期分配货运代理资源。
3) 成立项目团队
项目团队一般由间接物料采购（Indirect Sourcing）牵头，再加上供应链团队中负责运输操作业务的负责人组成核心小组，还需要各个工厂的采购和物流提供相应的支持。最最重要的是要得到工厂的总经理们和总部高层领导的力挺。
4) 明确目标
想要获得工厂的总经理支持，必须明确告诉他，这个项目能给工厂带来的运费节省，没有利益的交换，就得不到使用方的支持。
在切换货代的过程中，经常会听到工厂的反对声音，比如现在的货代很配合啦，虽然价格贵了一些，但是总能满足我们紧急的要求云云。
如果不能给工厂看到实实在在的降本好处，想要切换货代的难度颇高。
5) 物流供应商报价
第一轮，第二轮，第N轮。。。
6) 选出最佳方案
方案做好后，货代需要签订框架协议（与总部）和具体合同（与工厂），制作操作指导书。
7) 试点和推广
